微軟公司有時為了更深入地考驗員工的決心，一開始可能會付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎金和給員工的配股。一個員工在微軟工作18個月後，就可以獲得認股權中25％的股票，此後每6個月可以獲得其中12。5％的股票，10年內的任何時間將兌現全部認購權。每兩年還會配發新的認購權。員工還可以用不超過10％的工資以8。5折優惠價格購買公司股票。這種報酬製度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。
激勵提示：員工的努力是換來績效成果的最佳途徑。
TOM的績效管理飛輪——李踐和他的績效管理飛輪
李踐認為，管理就是如何去管人，管人就是要有良好的作風。企業有企業的作風，團隊有團隊的作風，企業的戰鬥力取決於企業的作風問題。
在TOM公司，李踐始終堅持任何一個員工進來，首先是訓練作風，始終堅守三大作風。第一個是認真，就是精益求精、全力以赴、專心致誌。認真是品質，不管你的條件多好，你的企業、你的條件、你的製度都不能替代你的員工認真的態度。
第二個是快，就是高效率。第三個是誠信，就是堅守承諾。李踐認為，這三條缺一不可。
1.“績效飛輪”讓管理飛轉起來
每個企業都必須首先有規則。李踐認為，僅僅有製度還不夠，那不能成為係統，在製度的背後還必須有流程化、標準化，實質上就是表格化的規則。如果企業要建立係統，就要遵循這個規則，一旦建立係統就會形成軌道，讓每一個人都知道該怎麼做，每一步做什麼，最後才能達到想要達到的最終目的。所以，李踐在公司內部大力推行績效飛輪的係統管理，為TOM的管理裝上超級發動機。
2.數字量化讓人人有績效
在TOM公司有一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。隻要有人的地方就會有績效，要麼產生正麵績效，要麼產生負麵績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在於數字量化的績效！
而數字量化具體是如何做到的呢？在TOM公司的績效飛輪中，第一步就是層層分解。公司會將整體收入以及成本、利潤等經濟指標，逐一分解到下麵的經理頭上，然後由經理再次向下層層分解，直至分解到每個員工的頭上。有了這些數字分解還不夠，還要進行時間分解，還要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數字早在2006年12月之前就已經全部分解出來了，他們在做之前就已經知道了目標和數字，他們會準確地把所有數字分解到每月、每周甚至是每日。
在對數字層層分解之後就要開展第二步，即和時間對接。每個人的年度指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，隻有分解出數字來才能測評他做得對與不對，沒有數字就是無效。
3.讓績效簡單化
第一，“存活率”評估人力資源。
管理學上有句名言：招對人比培訓人更重要。李踐對此非常認同，他把招對人看成了人力資源工作的第一核心。在績效飛輪中，招聘人才的“成活率”就是對人力資源員工的評估標準。
一般情況下，公司會用半年的時間來看結果，隻要所招來的員工“存活率”沒達到70%，也就是公司招了十個人，不管任何原因離開的人數超過了3個人，那麼這個負責招聘的人就會受到很大的影響，並且這種影響直接波及工資。如果“成活率”達到70%，他就可以得到百分之百的獎金。假如招來的十個人都留下來了，那麼招聘人員的獎金就上漲，“成活率”越高，他的獎金也會隨著漲得越高。如果成活率下降了，那就說明他沒有招對人，相應的獎金就會自然下降。