每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數據來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什麼樣的目標：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等，都有確切的數字可以證明你的成績，廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。
愛立信的特色薪酬對員工來說是一種激勵，隻有業績與薪酬掛鉤才會調動員工的積極性，這種與業務目標掛鉤的薪酬體係，成為愛立信中國分公司發展的重要保障。
激勵提示：隻有與業績掛鉤的薪酬才能激勵員工。
鬆下實績主義招聘製
前幾年，由於日本經濟持續不景氣，導致許多企業經營業績惡化。為了提高企業活力，鬆下公司采取了一係列人事改革措施，圍繞考核製度推出了許多的新舉措，使鬆下企業發生了一場“明治維新”式的“人事革命”。
1.實行新的幹部考核標準
公司經營危機的加深，使人事政策開始發生劇烈的變化，尤其是對管理崗位和管理人員的發難已經邁出了重要的一步。
鬆下公司開始著手改革人事管理辦法。
長期以來，管理崗位難以衡量員工的工作績效，因而管理人員工作平平也不會影響他的收入和職位。鬆下提出的管理職位人事改革的原則，就是全麵貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優罰劣，增強工作激勵的措施。
新的人事考核係統擴大了員工的收入差距。在傳統的考核係統中，由於體現不出考核差距，因而在收入上也很難拉開。
實施新的體係後，根據考核結果的不同，在收入上充分體現了工作業績。由於各年度的考核結果實行累積製，因而時間越長，則收入差距越大。例如，員工從新入廠到提升為科長的14年間，收入差距不大。但提升為科長以後，收入差距加速拉大。拿連續獲得G1的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的標準下，到50歲收入將超過G5員工1100萬日元。而在舊的考核體係下，兩者的差距隻有700萬日元。
新的標準對考核結果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，鬆下公司管理人員收入差距達到3倍並非僅僅是理論設想。
新的考核係統改變了過去狹隘的看法，它分為了四個過程：評價、展示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體係運轉成了良性的、高效的工作程序。
2.采用量化的人事考核標準
為了推動企業經營業績的提高，鬆下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。
在人事待遇方麵，鬆下提出了向日本最優厚待遇的企業方向努力的口號，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。如果一位員工連續三個月都評為G1，公司將會在11月份支付相應的年度勤勞津貼，並在7～8月放假一個月。
3.推行實績主義招聘製
近些年來，鬆下公司的人事製度逐漸以論功主義向能力主義轉變。但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業績沒有必然聯係，因此很多企業主張要建立體現實績主義的人事製度。鬆下把產品生產銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向實績主義邁出了重要的一步。
鬆下為了貫徹實績主義的人事製度，在人事管理上推行了資格製和聘任製。
在鬆下的資格製和聘任製下，員工隻有經過資格考核達到標準，公司才考慮晉升。這樣才會使員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服個人的喜惡感情和派係的影響，從而體現公開、公正、公平的考核原則。
正是鬆下公司實行了這場“人事革命”，極大地激發了員工的工作熱情，培養了員工的工作能力，鬆下公司並沒有過多地受經濟不景氣的影響，從而繼續保持了良好的發展勢頭。
激勵提示：隻有進行薪酬體係改革才能從根本上激勵員工。
朗訊的考評激勵
朗訊公司按業績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密的業績考評。朗訊通過一個3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業績情況。