激勵提示：讓培訓成為員工生活的一部分。
海爾培訓員工
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人。集團根據每個人的職業生涯設計為每個人製訂了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，也是企業文化的內容。
海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。
在具體實施上海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的：一種是對著專業人員的；一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，隻要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以後工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要屬於生產係統，如果現在讓他幹一個事業部的部長，他對市場係統的經驗可能就非常缺乏，那麼他就需要到市場上去學習。市場一線的鍛煉才是煉金的地方。
激勵提示：根據員工的弱勢來針對性培養，培養更全麵的人才。
英特爾——“一帶一”方法
英特爾公司對於人才培養的獨到之處並不亞於他們製造的芯片。他們為了保持公司文化和輝煌成就的延續，采用了“一帶一”方法去培養經理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜並管理同一部門，那麼就讓一個人帶另一個，這種方法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內部。公司CEO葛魯夫曾多次說，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡，即當鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求並不是經驗，而是學習的能力。如果公司裏的某一位員工非常優秀，公司甚至會專門為其設置一個新的職務，為此人能力的發揮創造最大的條件。人力資源部門從新員工一進公司就開始為他們設計今後的發展，絕對不會為員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方麵的特長，公司都會幫助其達到自己的目標。
英特爾的經理人通常會經過3個階段的培訓：第一階段是經理在公司做事的一些流程和製度，讓經理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓，這一階段是主要練就溝通技能和發展員工的能力。
英特爾公司對專門進行人員管理的經理人還有5個環節的培訓：第一步是製定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理：第五步是對業績好的員工如何表揚和激勵。經過培訓，英特爾公司培養出了無數個優秀的人員管理方麵的經理。
激勵提示：培訓可以留住更多的優秀人才，讓更多的人才嶄露頭角。
通用電氣——培養全球化的職業經理人