放權是為了更好地統權。企業領導必須學會把權力授予適當的人。授權可以使員工盡其才，盡其心，能夠激發員工的責任心和使命感，這也是現代企業管理的要求之一。企業管理者隻有學會放權，以權統人，才能更好地管理企業。敢於授權並善於授權，是一個優秀的領導者的基本素質之一，也是其取得成就的基礎和條件。
管得少，就是管得好。管理就是把複雜的問題簡單化，混亂的事情規範化。
——通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇
一位好的領導總是有一副憂煩的麵孔——在他的助手臉上。
——美國著名管理谘詢專家艾德·布利斯
能用他人的智慧去完成自己工作的人是偉大的。
——美國管理專家且恩·皮阿特
管理學專家柯維說：“在新的管理模式下，無論如何，誰是實際執行者，誰就擁有最大的權力。”在這裏，管理學專家所說的實際執行者就是發現問題、解決問題的責任承擔者。這就需要對其進行充分的授權。
人的精力是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業領導必須學會把權力授予適當的人。授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，並要保證有一個良好的報告反饋係統。
美國前總統裏根是一個出名的放任主義者，他隻關注最重要的事情，而將其他事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙他成為美國曆史上最偉大的總統之一。
不妨先一起看看微軟的授權之道。
充分授權就是微軟公司對人才的一個吸引之處，這與微軟公司特殊的曆史、文化是分不開的。微軟早期主要是由軟件開發人員組成，所以強調人員的獨立性和思想性。所謂充分授權，是指領導可以讓下屬在本管理者權力許可的範圍內自由發揮其主觀能動性。這樣的授權方式，盡管沒有具體授權，但它幾乎等於將權力大部分下放給屬下。優點在於能使屬下在履行工作職責的同時，實現自我意識，充分發揮其主觀能動性和創造性。但這種授權，要求授權對象有強烈的責任心以及較強的工作能力。
許多進入微軟的員工上班第一天就會發現，如果想在微軟如魚得水，就必須隨時做好準備，遇事絕不能優柔寡斷，搞清楚自己在哪些薄弱的方麵需要學習，不懂的地方就要勇於發問。在微軟，員工必須對自己的決定負責。
在微軟(中國)公司的市場推廣部，每一個產品經理都會管理一個項目。每一個產品項目下，也都會有一個產品經理。比如說負責桌麵應用係統的羅經理，完全由其製訂和完成對整個國內市場的產品定位和推廣計劃等一係列的工作。這就符合年輕人喜歡獨當一麵的特點，年輕人在微軟工作就會覺得有足夠的挑戰性和吸引力。
公司一些高層管理人員在寫工作報告的時候，總會說到一句比較中國化的詞，這句話叫“責任到人”。這表明微軟公司非常重視人才的作用，非常願意為員工提供充分的空間，讓員工發揮他們最大的作用和潛能。實際上，微軟這種授權的行為被放大到了極點，員工甚至擁有決定自己工作方式的自由，這確實令人振奮。可以說得誇張點，微軟甚至為你準備好了足夠的絞繩，但是要不要上吊你可以自己決定。
微軟鼓勵員工創新，這樣才能讓員工對工作產生責任；充分授權，才會讓員工把工作當成自己的企業去經營；主宰工作而絕非讓工作主宰；采用非官僚主義的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支持；一個以絕佳品質及最高客服水準為依據的企業，團隊中的每個成員都同樣重要，共同為一個卓越的目標全力以赴；重視維護員工的自尊並尊重他們的能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟。
更為重要的是，因為微軟充分應用互聯網，全球範圍內每個競爭領域的成本和贏利等數據和信息變得透明化，從而使公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前隻有CEO或是財務總監才有權力做出。但現在，一線的經理可以在每個季度結束後的第一周就知道為什麼預定目標沒有達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭激烈？這種方式極大地改進了效率。
而對於高層來說，這種授權情況更為明顯。幾年前，當蓋茨生平第一次意識到自己專長在於敏銳得近乎離奇的預見力時，他很快將CEO一職及公司所有員工都交給了鮑爾默。當然，放棄意味著更多的擁有，他擔任了微軟首席軟件設計師，可以將絕大部分時間用於自己最摯愛的事業。他的親友、同事甚至他自己都認為，這是以聰明著稱的比爾·蓋茨最明智的一次舉動，甚至足以讓所有競爭對手肅然起敬。
鮑爾默在擔任微軟的CEO之前十分像一個果斷的老板，任何事都喜歡一手抓，而且總是在最前台鼓舞士氣。但是做了CEO後，他開始放權給公司七大部門的負責人，不再做每件大事的最後決定人，而更加支持7個部門負責人的成長。他不再做一個最有煽動力的拉拉隊員，而是去做一個幕後的教練。他把自己對競爭對手的研究轉換成對人才的研究。