在當時，谘詢市場和日用消費品市場被認為是美國MBA學員都夢寐以求的兩個熱門領域。那次給羅博特留下深刻印象的事件，就發生在羅博特的最後一次麵試過程中。那是一次與寶潔公司的一個非常高層的經理在俄亥俄州辛辛那提寶潔公司總部所在地進行的一次麵試。那時，羅博特隻是一個可塑性很大的23歲的青年，在麵試之前，他還沒有見到過如此高職位的公司管理者。
在麵試過程中，這位高級經理說了一些讓羅博特一生都不會忘記的話：“羅，讓我們假設現在是星期五晚上，而且假設你現在要離開辦公室去取最新的尼爾森報告(尼爾森市場研究組織提供的係列日用消費品市場份額分析數據)。拿到報告後你發現，上個月，公司在肯德基的市場份額下降了20%，這時候，你會在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活動安排，而來到辦公室中想出一個應對方案嗎？”
羅博特當時被這個問題問懵了，而且，盡管當時他並沒有直接回答他的這個問題，但他的反應就是：我不知道。於是畢業後羅博特就去了麥肯錫谘詢公司，因為他自認為自己或許更適合一個對“智慧”有著更高要求的環境，而很難對某個牙刷品牌的市場占有率上升或下降有太多的激情。
寶潔公司的那位高級經理所描述的那種激情，就是一位高級經理所應該具備的獲得成功的基本要素。
所有偉大的公司高層管理者以及他們的管理團隊，都應該擁有追求成功的激情，並將這種激情展示出來，以其為生存基礎，且要去愛它們。個人領導魅力是從戰略、文化以及溝通交流等方麵的努力開始的，內容涉及考量、職責、可見性以及對公司的各個領域的活動的積極參與精神等。
從某種意義上來說，製定遠景目標為企業找出了一條正確的前進道路，為一群聯合起來的人們創造良好條件，使他們能夠推動企業沿這條道路前進，而有效的激勵可以保證這些人有力量戰勝前進道路上的障礙。
海爾領導人張瑞敏善於在管理中融入他對中國儒家、道家等傳統文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。事實上，他實行的是一種強有力的領導。這種領導始於1985年的“砸冰箱”行動。“砸冰箱”為的是樹立企業的遠景目標，這可以說是領導的第一要求。
什麼是遠景？遠景是一個企業組織的主要方麵對將來的發展動態的描述。企業的遠景是企業成員所共同持有的意向，也即他們對自己要“創造什麼”的認識，它代表著一種共同的願望與夢想，能夠把人們緊密結合起來，推動他們完成任務、開拓事業，並在此過程中實現自己的價值。
砸了不合格的冰箱，張瑞敏就是為了向員工傳達“要麼不幹，要幹就要爭第一”的遠景。因為他知道，如果做不到最好，就不能獲得有利的競爭優勢。ICI公司的傑出領導人約翰·哈維·瓊斯說過：“企業領袖必須著眼於最好，因為隻有最好才能支配自身的命運，獲得他們和他們的隊伍所追求的報償。這是一個不斷加強的過程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易與其他公司結盟，更易於購買技術，更易於打開本國之外的他國市場，更易於從銀行或股東那裏獲得財力資助，還可以部分避免在公眾中散布開來的非常損害公司形象的批評。”
“砸冰箱”表明了海爾“追求卓越”的決心，張瑞敏從此成為帶有神話色彩的企業文化超人。所謂企業文化超人，是企業全部文化的靈魂和象征，他們被賦予超乎常人的經營智慧和本領，擁有評判、動員、激勵他人的神奇魔力，其思想、語言被奉為至理名言。文化超人地位的確立，使得張瑞敏能夠有效地聯合其他人，為實現遠景目標而奮鬥。
聯合眾人是張瑞敏的第二項關鍵工作。他十分清楚，優秀領導人應當善於挑選讚成、支持、篤信他們所確定的方向而又能發揮作用的夥伴，促使追隨者就企業的遠景目標達成共識並願意努力將其變成現實。美國強生製藥公司總裁拉爾夫·拉森說：“你所能行使的權力隻能到一定程度，除非你能想辦法促使人們甘願去做最大限度的貢獻，否則便算不上高明的領導。”像蓋茨、韋爾奇和英特爾公司的安迪·葛魯夫這樣一些總裁對下屬要求是很高的，不僅驅使手下人不斷取得成果，而且用公司應當成為什麼樣以及為什麼要那樣等較大的道理來使下屬團結起來。這批總裁是不知疲倦的宣道者，無論是演講或是座談，講起話來總是滔滔不絕，甚至在閑談和聊天時還在宣講。
海爾有個著名的“8號會”，即每月8號舉行中層幹部會議，對他們當月的工作進行考評，並提出下個月的工作目標。這一天對海爾的各級管理人員來說是一個不輕鬆的日子，他們要當著張瑞敏和所有同級管理人員的麵，總結過去一個月的工作，如果過去定下的目標達不到標準的，他們除了挨批還要接受罰款。
但“8號會”並不僅僅是考評的場合，也是張瑞敏不厭其煩地向下屬傳達遠景目標的機會。張瑞敏的許多重要思想都是首先在“8號會”上散播的，比如“源頭論”，目的是讓員工的活力像源泉一樣噴湧而出，為實現遠景目標煥發出熱情和幹勁。