目標是一切成功的起點。有目標才會有方向，給員工一個成功的方向，這樣才能挖掘員工的潛力，釋放員工的能量，增強員工的競爭力。目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標。目標是員工前進的動力源泉，目標是激勵員工前進的指南針，目標是企業成功的風向標。目標就像一種刺激物，可以讓人產生極大的動力，有目標才會有動力，有目標才會有奮鬥！
“一切成就的起點是渴望。一個人追求的目標愈高，他的才能發展就愈快。一心向著自己的目標前進的人，整個世界都會給他讓路。”
——美國成功學家拿破侖·希爾
人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。
——美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓
人們不是因為工作才有目標，而是因為有了目標才去工作，為了目標的實現才去努力工作。
——美國著名管理學家彼得·德魯克
有一個小和尚每天都會準時撞鍾，雖然堅持了半年之久，但還是覺得無聊之極。終於有一天，住持突然宣布調他到後院劈柴、挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鍾難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鍾聲的目的是喚醒沉迷的眾生。你撞的鍾雖然很準時，但鍾聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。”小和尚沒辦法，隻好到後院去劈柴、挑水。
“做一天和尚撞一天鍾”的最重要原因是由於住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。設想一下小和尚進入寺院的當天就明白撞鍾的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準和目標是員工的行為指南，如果沒有它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，於是便會造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏競爭或者目標參照物，時間久了員工往往容易形成自滿情緒，以至於工作懈怠。
員工的工作熱情和動力往往來自一個明確的目標。在公司或企業裏麵，隻有下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度才會不斷縮小達到目標的距離，這樣他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的相應目標，讓他們知道自己什麼時候該做什麼。
盛田昭夫是著名企業索尼公司的創始人，他在國際上的盛譽與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業領導人之一。盛田昭夫在創立了索尼之後，逐漸了解到在產業界，除了理論背景和前瞻性的研究發展之外，最重要的是樹立一個集中全力追求的偉大目標，讓這個目標帶領索尼走得更遠。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎科學和應用科學緊密有機地結合在一起，共同為實際開發服務。例如，當公司決定“造一部錄音機”時，公司的研究開發人員對錄音帶的製造、錄音機的結構還幾乎一無所知。這聽起來簡直有點“荒唐”，但公司的開發人員硬是把它研製出來了。他們把基礎物理、基礎化學這些基礎科學和應用物理、應用化學這些具體知識應用在一起，從基本的基礎研究走向更高階段的應用研究，著手每一個部件，潛心研究，創造開發，最後終於取得了巨大的成功。
因為從來沒有接觸過，這些研究看起來好像無從下手，甚至顯得盲目，但這項研究和其他的盲目研究有一個本質區別，那就是後者毫無目標，而前者卻是目標明確，因此隻需要一步步接近目標，而不至於像無目標研究開發那樣“雲裏霧裏”。
盛田昭夫在開發家用錄、放像機時也是如此：先給自己的研發人員尋找到目標，然後引導他們去進行創造開發。
當美國幾家主要的電視台開始使用錄像機錄製節目時，索尼公司就看好了這項新產品，感覺它完全有希望“打入”家庭，隻要從內部結構和外觀設計上加以改良，就會受到千家萬戶的歡迎。一個新的目標就這樣確立了，開發人員又有了努力的方向。他們先對現有的美國產品進行研究，認為既笨重又昂貴，認定這是通過研究開發加以改進的具體主攻方向。
新的試驗樣機不斷地一台接一台造出來，一台比一台輕盈、小巧，離目標也越來越貼近。但是感覺上，盛田昭夫總是覺得沒做到位。最後，盛田昭夫拿出一本厚厚的書，放到桌麵，對開發人員說，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄製時間應該保持在一小時以上。
這樣，工作目標就已經變得非常具體了。開發人員再一次運用了掌握的基礎知識，結合應用科學，發揮自己的聰明才智，進一步開發自己的創造力和想象力，最後終於成功研製出了一種劃時代的錄、放像機。
盛田昭夫還重點強調，企業領導者必須不斷給工程師更新目標，這是作為領導者的首要任務。而作為領導者，製定的目標必須具備三重屬性，即科學性、實用性、超前性，這樣才能始終走在時代的前列，在競爭中立於不敗之地。不然，一旦目標不切實際，就會損失慘重，不但“勞民傷財”，還會挫傷開發人員的積極性。因此，目標的製定並不是盲目的，它源於實際，符合開發研究的範圍，並有一定的成功把握。