作為老板，需具備慧眼識人的本領。在麵試員工時，首先進入眼簾的是一個人的外觀，從他的外觀，可以覺察到麵試者的心理。
瞬間讀懂 從麵相中識別人才
據泰國媒體報道，在泰國企業中，借助於中國古老的相麵術來招聘員工已經成為一種潮流，許多公司都雇用了專門的麵相師來甄選員工。專家指出：即使求職者擁有某個學科的博士學位，如果麵相顯示他們聰明卻缺乏耐性，企業也是不會錄用的。
因此，識別麵相可以應用在各種場合，尤其是在經營管理方麵，能夠幫助達到知人善用。
1.公司管理的人才
這樣的人才必須額頭寬廣，紋清發際順，顴骨飽滿，地閣（下頜）方圓。管理包括物質管理、人事管理等諸多方麵。一個優秀的管理人才是企業發展的靈魂人物，他必須具備清楚的概念以及事業管理的知識，才能穩坐其位。
思想、理智表現在額頭，額頭廣闊、額紋清晰有序、發際不亂的人，一般知識與理論都較清晰。顴骨是權力的對應，兩顴飽滿而不畸形的人，頗具威嚴與權力，能懾服人心。從額頭通過鼻梁到地閣，這個區域可以觀察這類人有無人情味，五官不開或比例太小的人，氣度也較小，少有同情心或保守而不善表達善意與心裏的感覺。地閣反映行動、衝勁，地閣肉豐而不露骨的人，腳踏實地，也少發動人身攻擊。
2.公司上層決策的人才
這類人才必須天倉飽滿，地閣肉厚方圓。
負責公司決策方麵的工作，不僅要掌握一切商業資料，而且要能有效而正確地傳達整個公司的意見，評估及創建一套有效、製度化的結構，因此這類人才必須具有靈活的頭腦。
天倉（額頭）是頭腦思想彙集的地方，下腮骨是行動的軸心。天倉與下腮骨上下對稱而豐厚的人，思考比較縝密，行動果決，腳踏實地，不求僥幸。
天倉凹陷或地閣兩側肌肉鬆弛臃腫，都是思想、行動有缺陷的特征。
3.企業研究開發的人才
這種人才必須要雙顴豐圓，山根（兩眼之間，是鼻子的起點）至準頭（鼻子的下端）之鼻梁骨隆起。
適合公司研究開發創新路線的人，顴骨有由外向內攏的傾向，鼻梁上出現細密整齊的直線紋，表明這種人能專心鑽研。顴骨向外的人，有廣闊的胸襟且具遠見。
4.企業創新的人才
這種人必須額頭圓大，少紋理，色澤清亮。
創新人才的基本條件是要不斷自我創新和提升，使企業能夠有嶄新的麵貌，這就要求每個部門都有創新的意識，且每個人都必須有創新的衝動。
麵相由額頭至鼻頭越來越光滑，額部圓大的人，很適合從事腦力工作。而額頭圓美、鼻梁挺直有肉的人，更適合開展新工作。
5.營業代表
這種人必須天庭骨隆起，平正方闊，眉骨平滿。
營業代表是企業中很重要的一員，看一個人有無能力做業務代表，從額頭中間由天中位向下劃一直線，即13部位，就可看出。左右兩側臉對稱，主表裏合一，思想與行動協調，容易讓顧客信賴，產生相對的信任感，從而建立良好的企業形象。右臉比左臉突出或比例較大的人，屬於行動派，但欠缺策略，無法單獨達成推銷的效果。左臉大過右臉或較突出的人，屬思想派，隻有計劃卻不能付諸實踐，就算再精彩的計劃，也是空中樓閣。
瞬間讀懂 甄別企業裏的“千裏馬”
在一個企業裏，一些員工的巨大潛力被無謂地浪費或不能得到充分的發揮，是常有的事。為了企業的利益，各級領導應善於識別企業裏的“千裏馬”，使之不被埋沒。
怎樣識別你企業裏的人才呢？可以從以下幾個方麵進行考察。
1.他有沒有雄心壯誌
凡是人才，必然有取得成就的強烈願望，他能通過更好地完成工作，不斷地去尋求自己發展的機會。
2.有無需要求助於他的人
如果你發現有許多人需要他的意見、建議和幫助，那他就是你要的人才。因為這說明了他具有解決問題的能力，而他的思想方法為人們所看重。
3.他能否帶動別人完成任務
注意他是否能動員別人進行工作以實現目標，因為這可以顯示出他具有管理方麵的才能。
4.他是如何作出決定的
注意能迅速轉變思想和說服別人的人，一個有才幹的高級管理人員往往能在相關信息都已具備時立即作出決定。
5.他能解決問題嗎
如果他是一個有能力的人，就不會向領導說：“我們有問題。”隻有在問題解決了之後，他才會找到老板彙報說：“剛才有這樣一種情況，我們這樣處理了，結果是這樣的。”
6.他比別人進步更快嗎
一個人才通常能把上級交代的任務完成得很好，因為他致力於做“家庭作業”，並隨時準備接受額外任務。他認為自己必須更深地去挖掘，而不能隻滿足於完成指定任務。
7.他是否勇於負責
除上麵提到的以外，勇於負責是判斷人才的關鍵性條件。
瞬間讀懂 透過表麵現象看清人才的本質特征
通過相貌、表情、表象來了解人，是“識人”的一種輔助手段。但是，把它絕對化，把“識人”變成以貌取人，就會錯看人才，乃至失去人才。
三國時，東吳的國君孫權號稱是善識人才的明君，但卻曾“相馬失於瘦，遂遺千裏足”。周瑜死後，魯肅向孫權力薦龐統。孫權聽後先是大喜，但見麵後卻心中不高興。因為龐統生得濃眉掀鼻、黑麵短髯、樣子古怪，加之龐統不推崇孫權一向器重的周瑜，孫權便錯誤地認為龐統隻不過是一介狂士，沒什麼大用。魯肅見孫權不看中龐統，於是便提醒孫權，龐統在赤壁大戰時曾獻連環計，立下奇功，希望以此說服孫權。而孫權卻頑固不化，最終把龐統從江南逼走。魯肅見事已至此，轉而把龐統推薦給劉備。誰知，愛才心切的劉備，也犯了同樣的錯誤。他見龐統相貌醜陋，心中也不高興，隻讓他當了個小小的縣令。有曠世之才的龐統，隻因相貌長得不俊，竟然幾次遭到冷落，報國無門，不能得到重用。後來，還是張飛了解了他的真才後極力舉薦，才委以副軍師的職務。
晉代學者葛洪曾經深有感觸地說：“看一個人的外表是無法識察其本質的，憑一個人的相貌是不可衡量其能力的。”有的人其貌不揚，甚至醜陋，但卻是千古奇才；有的人雖堂堂儀表，卻是“金玉其外、敗絮其中”的草包。如果以貌取人，就會造成取者非才或才者非取的後果。可見，相貌美醜與人的思想善惡和能力大小並沒有必然的聯係。人雖貌醜卻有德有才，則不失為君子；人雖貌美而無德無才，卻隻能是小人。
不能以相貌論英雄的道理，主要是告誡領導者識才要注意透過表象看本質。下麵的例子從另外的角度進一步說明了這個問題。
西漢時期，漢文帝曾問田叔：“天下之士，誰是賢良忠臣？”田叔回答是雲中郡守孟舒。文帝說：“邊敵入侵，孟舒沒有堅守住城池，還戰死了好幾百士卒，我已經罷免了他的官職，他怎麼能算是賢良忠臣呢？”田叔說：“當時，孟舒率軍已奮戰幾晝夜，疲憊不堪，故在敵軍發起進攻時，孟舒不忍再令將士迎戰，士兵見其如此寬厚仁愛，無不感動，爭先恐後登城殺敵，奮不顧身，視死如歸，所以，陣亡的人很多呀！”文帝聽到這兒，不禁慨歎道：“孟舒賢臣！”重新召孟舒為雲中郡守。
春秋時代，孔子被困於陳蔡國境之間，七日沒有進食。弟子顏回討到些米來煮飯。飯熟了，孔子看到顏回從鍋裏抓飯吃。當顏回把飯端來時，孔子假裝沒看見剛才的事，說：“我方才睡著，夢見先君，他說隻有清潔的食物才可送給人吃。”顏回知道老師是在懷疑自己偷飯吃，便稟明老師：“剛才是柴灰落進鍋裏，挑不出來，棄之可惜，學生就把那點髒了的飯抓來吃了。”孔子這才發覺錯怪了自己的學生，慨歎道：“人們都相信自己的眼睛，看來眼見也未必都實啊！”
古今中外有很多事例都告訴我們：善於知人用人者，都是從人才的本質特征出發去考察的，而不是隻看表麵現象。凡在知人用人上的失誤，都是隻注意人才的一些表麵，對於其德才卻沒有深加考察，最後造成“草螢為火，荷露為珠”，而埋沒甚至遺棄和傷害了真正的賢能之人。
瞬間讀懂 區別對待不同類型的員工
不同的下屬，要區別對待，以充分發揮他們的優勢。
1.表現比較好的人才
對表現比較好的人，一是利用他的長處，讓他用自己的業績證明自我。二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。
2.表現一般的人才
表現一般的人，給其在別人麵前表現的機會，以求得他人的信任和其自身的心理平衡。也要注意鼓勵他們用行動來證明自己的能力。
3.表現較差的人才
表現較差的人，可以給他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功的體驗，建立起不比人差的信心，同時注意肯定他們的長處。
4.有能力、有經驗、有頭腦的人
對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇方法、手段和措施，控製其行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
5.能力較弱、經驗較少、主意不多的人才
對能力較弱、經驗較少、主意不多的人、可以采取以過程管理為主的方式。用規章、製度、紀律等控製他的行為過程，或用傳帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
6.個性突出，缺點、優點明顯的能人
對個性突出，缺點、優點明顯的能人，一是充分利用其長處，長處表現出來了，弱點便被克製，也容易得到克服；二是做好思想和情感溝通的工作，一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，自然就會兢兢業業；三是放開一點，采取忍的辦法，不要老是盯著他們，而要給他們留有一定的空間，幫助也隻在大事上、關鍵性問題上。否則，約束將使他們很難有所作為。
7.有特殊才能的人才
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊的人才要特殊待遇，這是我們應該遵循的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的毛病和問題，以致很不好管理。對此我們不隻要放開心胸，而且應該做好周圍人的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
8.有很強能力的人才
對有很強能力的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵、更大的作用，又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。
9.年輕又有能力的人才
對年輕又有能力的人，應該給幾個好的平台，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以創造條件，讓他們開創新的事業。
10.被壓住了的人才
對被壓住了的能人，一個辦法是把他們調出去，給他們表現本領的機會，並給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可了，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把打壓他們的人調開，讓能人上。這都要根據具體情況決定。
11.尚未被認可的人才
對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果；二是給機會表現其才能，以業績讓人們信服。
12.道德上有缺陷的人才
對道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：第一，任命其為副職，以正職製約他；第二，給他副手，協助他工作，同時也要接受他的幫助；第三，指派能夠監督、約束他的工作人員，例如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；第四，給他安排素質好的直接下級人員，以此做防禦層。應該注意的是，不要用同級人員來製約他，這樣很容易鬧矛盾。