萬向的主業形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關多元化產業發展戰略”的目標奮進了。除了汽車零部件產業這一主導產業外，他還傾注了相當多的心血發展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業，如農業產業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業（包括財務顧問）、風險投資業、信息谘詢業（包括企業策劃）等等。最近又通過在國內外資本市場收購上市公司實現對新產業的介入或強化。在萬向有了今天這樣實力的情況下，在保持汽車零部件這一主業地位的同時，搞一些“多元化”可以說是合適的，一是可以為集團的資本運作提供載體，二是可以尋求或發育集團未來的發展方向。對於萬向來說，未來的發展方向極有可能是汽車整車的生產，因為這是魯冠球的一個夢，他說過，當企業的收入達1000億時，他會進軍汽車整車。
實踐證明，魯冠球對於企業發展方向問題的戰略設計是成功的。
放大眼光看市場
在企業規模的問題上，魯冠球的提法是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內前10位——國內前100位——國際前1000位；第二個“¨三級跳”是省級集團——國家級集團——跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現代公司。
關於企業規模，魯冠球還有另外一個提法，叫“奮鬥十年添個零”，即到2010年實現日創利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。
萬向集團七十年代實現了日創利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，八十年代實現了日創利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，九十年代實現了日創利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元，下一個十年即21世紀的前10年的戰略目標是“奮鬥十年再添一個零”。
這些目標性的設計對魯冠球來說也是符合實際的，2001年萬向的經營業績已充分地說明了這一點。該年萬向的經濟效益穩步遞增，全年實現營收86．3億元，利潤7．06億元，出口創彙1．78億美元，同比增長27．47％、39．79％、33．23％，超額完成了“奮鬥十年添個零”的年度增長目標。
這些符合實際的科學的戰略目標也是魯冠球在實踐中不斷總結、思考的結果。魯冠球在創業時並沒有這樣的戰略目標，他一開始時的理想就是帶領部分農民走上致富的道路，過上好日子。所以才聯合其他6位農民籌集4000元創辦了作為萬向集團前身的鐵匠鋪。以後隨著事業的成功，他的目標不斷升華。先是確立了在國內萬向節市場爭份額的目標，這一目標在1980～1982年間就實現了。
魯冠球看得更遠，看到的是廣闊的國際市場，他說：“單是會賺本國的錢，不算什麼本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋裏的錢。”於是魯冠球又萌發了在國際萬向節市場上爭份額，並確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯誌。
70年代末，魯冠球開始調整戰略，將公司主營產品鎖定在汽車零件萬向節上。
由於沒有顯赫的家世背景，在80年代初計劃經濟時代，萬向產品進不了國家計劃。對於作為國有汽車行業而言，這意味著產品沒有市場。
魯冠球曾說，“萬向是從出口產品開始的”。在他的理念中，“要想絕處逢生就隻有出口，因為國際市場不講情份，隻認產品”。逼上梁山，走外銷促內銷的道路終於使萬向在1984年春獲得外商青睞，美國舍勒公司亞洲經銷處總裁在廣交會上看中了萬向的萬向節，和萬向簽下了向美國出口3萬套萬向節的訂單，這在當時是中國汽車產業“出口第一單”。並在次年簽下5年的供貨合同。
曾經有一段時間，萬向的產品能夠出口到美國卻不能列入國家計劃。直到國家領導人過問，並質疑“國外都在用的產品，國內為什麼不能用”後，國內企業才消除偏見，接納魯冠球和他的萬向節。