1993年，聯想集團的銷售體係由業務部轉向事業部體製。事業部體製是以產品類型組建獨立的銷售部，這種做法與美國的寶潔公司有些類似。產品事業部采用模擬利潤中心的方式進行單獨核算，並不真正具有法人地位。總公司向各個事業部下達利潤目標和營業額目標，事業部沒有權力超出公司批準的經營項目經營其他產品。這就保證了公司能夠向既定的方向發展和獲得良好的利潤。同時，事業部的權力和利益比以前的業務部都有了很大變化。事實上，由於事業部承擔的是利潤，成本與權力都在他們自己手中，經營決策的權力便由公司轉移到事業部。這使得他們完全像一個獨立的企業一樣進行自主經營。這種滿足對事業部的年輕人來說是很重要的。他們會感到自己的價值和作用，因此能夠受到很大的鼓舞。而這些，則是聯想集團給予他們的最大的激勵。
在解決了成就感滿足、物質分配這樣的激勵問題以後，還有一個至關重要的問題就是集體主義精神的培養。聯想集團在曆史上就屬於那種隊伍格外團結因而能夠發展自己的企業，與已經進入中國的世界一流電腦企業相比，聯想集團的綜合實力不及競爭對手。這就要求他們要比以往更加團結，依靠集體的力量來確保自己立於不敗之地。新一代聯想人所表現出來的那種強烈的實現自我的願望如果不能有效地和集體融合，破壞力就會極大。而激勵如果隻是注重了個人成就感的滿足而忽視集體主義精神培養的話，這種情況則很容易發生。第二種情況是如何培養新一代聯想人長期服務於企業的問題。進入中國的外資企業工資收入很高，稍微重要一些的人才月工資上萬甚至數萬元人民幣已經不是新聞。即便像聯想集團這樣的中國企業也難以做到在工資收入方麵與人家競爭。這樣的話，如果我們一味在物質上去尋求激勵而不能不培養出一些“企業是大家”的日本式的職業觀念，結果可能會使人才發生蛻變或者離我們而去。在聯想集團確曾有過那種個人做事能力較強但不善於進行集體合作的人，在需要為集體承擔責任或者自己需要做出一點點犧牲的時候，這種人會退而不前。柳傳誌對這樣的人堅決不予重用。這也很重要，用什麼的人不單純是企業和這個人的問題，還關係到企業裏其他的人向誰學習向誰看齊。如果重用那些有才華但自私的人，客觀上就會助長企業中的個人英雄主義和利己主義，企業的集體主義就會遭到很大破壞。因此，物質激勵和精神激勵並行，這保證了聯想“人本管理”的發展方向，也是柳傳誌人才戰略決策上的高明之處。
做自己最喜歡做的事
柳傳誌認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的一個很重要的原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳誌身上的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司’。年青同誌不能忘了這個，心裏要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裏想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包裏，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體製也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水隻流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，隻能堅決杜絕這種做法。”