按照創商理論，創新主要是推陳出新，通常是一種邊際性、技術性的創新，主要涉及對存量知識的延伸和有機整合的能力，而創造則是從無到有、無中生有。如果說創新思維要求人的思維進入“步行狀態”，那麼在創造性思維過程中，人的思維就要進入“跑步狀態”，甚至衝刺狀態。所以，創造比創新難度更大、付出的成本更大。這也是人們不願進行創造性思維的原因之一，因為要打開自己的心態很難，在開放心態下再進行創造性思維則更難。
傳統的智商教育強調“你學了別人多少東西？”，而創商教育則強調“你自己有什麼東西？”
人腦不是器皿，而是創造的火種。人們缺乏創造能力，能說不能做，或者高分低能，並非他們缺少創造的潛質，而是受文化傳統的影響，尤其是我們傳統的家庭教育和學校教育都隻注重對孩子的智商教育，不僅在基礎教育和高等教育階段如此，即使在研究生教育階段，我們仍然側重於智商教育。重智商輕創商，在家庭教育和學校教育中以工具理性排斥價值理性，而由此導致的負麵後果就是我們的創造力和原創精神的不斷弱化、喪失。
所以，培養教育人才需要不斷開發其創商，為其提供一個自由成長的環境。注重培養人的想象力和獨立思考能力，讓其養成愛思考的習慣，使其具有敏銳的感覺能力和正確的理解判斷能力。這樣教育出來的人才一定會有大出息，甚至於會成為同愛因斯坦和比爾.蓋茨一樣出類拔萃的天才。
學會打破一切常規
新，本身就是一種價值。當用常規模式不能解決問題時，除了創新，別無他途。你的新方法也許很稚嫩，但它可能成為解決問題的新途徑；你的新產品也許有很多缺陷，但它可能成為占領市場的超常規武器。當然，它們也可能缺乏生命力，剛出生便會死亡。但是，一次不成功的嚐試勝於坐以待斃。
有時候，你根本不知道該如何創新求變，但如果形勢所迫，非變不可，你也不妨先搞出點新玩藝再說。因為它是新的，大家都缺乏判斷力，沒準將它當成一件寶貝也說不定。
20世紀80年代，中國文壇出過一批新詩人，寫的那些所謂朦朧派、意識流的詩，連他們自己也未必看得懂，卻流行一時。隻因當時處於變革期，“文革流”的詩歌明顯不能吸引讀者，非變不可。怎麼變？既然大家都沒經驗，先變了再說。沒想到一出場就把讀者給吸引住了，新詩流行了好幾年。
生活中，這種應變的手段經常用得上。例如，有一位年輕人去一家公司應聘。經理問他有名片沒有。他沒有，隻有一副撲克牌，便抽出一張紅桃A遞給經理。經理當即決定錄用他。
這位年輕人是什麼意思？也許他有某種想法，也許沒有，反正沒人搞得懂。經理錄用他，也許引起了某種聯想，如“爭當第一”之類，也許隻是不肯承認自己猜不透年輕人的意思罷了。但結果對這個年輕人是非常理想的，這就夠了。
創新，就要善於跟傳統作對。
既然傳統的方法行不通，試試它的反麵，也許剛好能找到一條通道。
美國IBM公司創始人托馬斯·沃森年輕時是個推銷員，他的任務是將貨物運到農村，向各地的農民推銷。那時候，美國的農民普遍比較窮，對於鋼琴、縫紉機一類的高檔商品，有需求卻沒有足夠的現錢。於是，沃森自創新招，允許他們付一部分現金，其餘部分可用農作物抵付；或者全部用農作物折價也可以。然後，他將農作物運到城裏去賣。雖然他同意接收的農作物都是市場上好賣的，但做起來畢竟很麻煩，很辛苦。除他之外，沒有一個推銷員願意這麼幹。同樣，也沒有一個推銷員的業績比他更好。
不講必要，隻講需要。
成功的人按需要做事，不受別人應該這樣或應該那樣的束縛。挪威艾米茲公司創始人米諾就是一個從不受常規思維束縛的人。
艾米茲公司有多家連鎖店，一次，米諾來到哈爾諾城的分店，發現這裏的生意很糟糕。一打聽，原來分店對麵新開了一家實力雄厚、貨源充足的百貨大樓，將顧客都吸引過去了。靠比拚實力跟對手競爭明顯不行，於是，米諾決定將營業時間改為上午6時至10時和下午3時至淩晨2時兩段，基本上跟對方“朝九晚八”的營業時間錯開。這一改，正好滿足了那些早出晚歸的顧客需要，而且在營業時間上具有與眾不同的特色，自此，這家分店開始生意興隆。
對成功者來說，需要大於一切。自己所做的事是否符合傳統，不是他們考慮的問題。他們想做的就是打破一切常規，以爭得領先地位。
有人稱“鴛鴦火鍋”是最簡單的“創意”，最賺錢的“革命”，是非常有道理的。商人是當今社會群體中，最富有創新意識的一族。依舊是同樣的火鍋，隻不過在中間加了一道擋板而已。論說實在算不上什麼創造發明，也根本不會得專利，但是它卻最大可能的滿足了人們的不同飲食愛好。這邊是清湯，那邊是紅湯，一鍋兩色，食客們都可以各取所需。
現在鴛鴦火鍋已經風靡了日本和東南亞。“鴛鴦火鍋”所包含的創意，實際上隻是一念之下，有人喜歡吃辣，則有人不喜歡吃辣。那麼問題出來，應該怎麼解決昵？實際上，在最初重慶火鍋為什麼一直沒有打開上海、廣州等地的市場的原因，也就在這裏了。現在，重慶人打破了這一局限，使得重慶火鍋重新煥發了青春和活力，終於打開了以前對重慶火鍋封閉的市場。