俗話說：“人上一百，形形色色。”在這個世界上，每一個人都是與眾不同的，每一個人都是獨一無二的。企業中也同樣存在著各種各樣的員工。所以，我們不能夠按照統一的標準來對待所有的員工。管理者對他們要全麵了解，全盤掌握，合理控製，適當引導，隻有這樣才能使其為企業發揮最大效益和能量。對於管理者來說，永遠都是隻有適合的才是最好的。
千人千麵千標準
俗話說：“一個蘿卜一個坑。”每個人都有不同的性格，比如，有的員工性格豁達，喜歡開門見山；有的員工比較愛麵子，喜歡別人用含蓄的方式；有的員工在壓力下才會有動力；有的員工則需要鼓勵才能發揮幹勁……所以，在管理的過程中，主管得“隨機應變”，根據員工的性格以及討論的話題采取不同的策略。
在這個世界上，每一個人都是與眾不同的，每一個人都是獨一無二的。所以，我們不能夠按照統一的標準來對待所有的員工。畢竟，每一個人都有自己的個性，都有自己獨特的一麵。創建於1903年的班尼百貨公司是美國第三大百貨連鎖公司，它的創辦人詹姆士-凱需-班尼就堅持用不同的方法對待不同的員工。
在班尼公司，曾經有兩個員工，在最開始表現都不是很好。班尼經過觀察發現，這兩個人個性不一樣，所以，決定采取不同的方法來對待。於是，他就分別把這兩個人叫到辦公室來，一個采取嚴厲批評的辦法，狠狠地數落他；而對於另一個員工則不斷地鼓勵，發現一點好的進步都給予表揚。班尼說，雖然我采取的手法不一樣，但是最後所達到的目的卻是一樣的，那就是讓兩個員工都變得努力起來，工作越來越上進。
班尼百貨公司的管理方法無疑為我們提供了榜樣。這個世界上，事物千差萬別，才最終構成了我們這個多彩的世界。人也是一樣，不同的人會有不同的個性。管理者如果能夠針對不同人的個性對症下藥，那麼管理的效果將會有效得多。
所以，管理者要重視員工的個體差異和不同需求，不同特點的人要以不同的方法對待：
首先，每個員工的能力、經驗等狀況不同，管理者要區別對待。對有能力、經驗、頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可以適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
而對那些能力較弱、經驗較少、點子不多的人，則可以采取以過程管理為主的方式。用規程、製度、紀律等控製他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
其次，對不同類型的人更要以不同的方式對待。我們可以把人分為兩種類型，主動型和被動型。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神來。對他們之中能力強的，管理者應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們複雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不隻是可以培養他們的能力，而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們隻具有50％成功率的工作，會調動起他們最大的幹勁和熱情。對他們之中能力弱的人，管理者應該盡可能地為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高他們能力。
被動型的人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機製。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方麵的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理製度和激勵辦法，分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。
第三，對不同的能人要有不同的方法。個性突出、缺點、弱點明顯的能人，屬於我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克製，也容易得到克服。二是要做好思想和情感溝通的工作，抽時間多與他們談話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，自己也會兢兢業業工作。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住他，而要給他留有一定的餘地，在小事上不要過多地幹涉他，即便要幫助他也隻能在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。
有能力的年輕人，一般來說，膽子大、有幹勁，少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的，有一定難度的工作。而有經驗的中老年人更紮實、穩重、有能力，所以適宜做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此管理者不隻是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明麵掩蓋、暗中支持的辦法。
對被壓住了的能人，一是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都需要根據具體情況決定。
對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。三是采取普遍性考察的方式，有意識地突出他們的業績，使人們認可。
能人也不是萬能的，能人也有犯錯誤的時候，對於這類人的一個解決辦法是調到外單位去，改正了以後還可以再回來。再一個辦法是根據實際情況降職使用，但仍給予實權，是降而不壓，既發揮作用，又留有後路。
對那些跟自己親近的能人，一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。因為和自己的關係好，容易讓別人誤會是光環的效應。如果他離開了你，一樣表現很好，別人就會服氣。二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依賴領導，而是依靠自己，不斷地求得發展。
還有一些能人道德上有一定的缺陷，對這類人，可以派副職監督、幫助。這在形式上是副職監督正職，實際上是上級監督下級。也可以派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員等，在職能權力上約束他。也可以派給他素質好的直接下級人員，以此作為防禦層。應該注意的是，不要用同級的人來製約他，那樣很容易鬧矛盾。
總而言之，管理者千萬不能拘泥於所謂的管理模式，而不顧每一個員工的具體情況。對於管理者來說，永遠都是隻有適合的才是最好的。
管理“刺頭”員工要用特殊方法
在一個企業裏，“刺頭”員工是最讓管理者頭痛的。他們常常狂妄自負，根本不把任何人放在眼裏。如何處理與這些人之間的關係，如何應對由這樣的人引發的組織衝突，對於管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰。
一般情況下，我們可以把刺頭員工分為三類：
第一類是有背景的員工，他們的背景可能是政府要員，可能是老板，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作夥伴”，總之，對於企業來說關係重大。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為管理者平添了許多麻煩。
由於這些員工有背景的緣故，你心裏總會有一點顧忌，比如他犯錯了，你不敢像批評普通員工一樣批評他。如果他們為了獲得一些工作中的便利，還常常在工作中有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，你就更難辦了，若答應了一定會引起別的員工內心裏不滿，不答應又怕惹得他的“背景”生氣。
這些有背景的員工就像管理者身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，就有惡化的可能，但真的要割掉，可能又會有生命危險。對於管理者來說，這實在是一個相當有難度的挑戰。
第二類是想跳槽的員工。這種類型的刺頭，已經向公司提交了辭職申請，或許已經找到了工作，所以“身在曹營，心在漢”，根本不把公司管理製度和領導放在眼裏，對於公司的直接領導慢慢顯露出不尊重，吩咐任務時往往是一副“死豬不怕開水燙”的樣子，直接跟領導頂撞，甚至帶領和鼓動其他員工跟領導對著幹。這種類型的刺頭是公司管理體係的毒藥，給管理者帶來了很多的麻煩。
第三類是有優勢的員工。這些人通常具有更高的學曆、更強的能力、更獨到的技藝、更豐富的經驗等。他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨幹，在公司中占有舉足輕重的地位。但是正是因為他們的這種地位，很容易使得他們產生優越感。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裏，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
這類人很多時候，可能是無意的，扮演了一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。在管理的過程中，這類人也非常讓人頭痛。
以上三類員工，都是令管理者十分頭痛的“刺頭”，你可以斷然采取措施，比如，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。但是，事實證明，這並不是最好的辦法，你得到的可能真的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊。聰明的管理者不會選擇辭退這些“刺頭”，而是會想辦法管理他們。
對於第一類有背景的員工，管理者最好的辦法是與之保持若即若離的關係。發現其在工作中有良好表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果他們在工作中表現平庸，而又常常以不凡的“背景”作為後台，那麼你在與其保持距離的情況下，絕對不可姑息縱容，否則就會助虐為紂，給你自己帶來無窮的麻煩。
對於第二類想跳槽的員工，一定要先了解其原因。因為跳槽總是有原因的，管理者要及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要想辦法滿足他們的要求，使其留下來。雖然“亡羊補牢，為時未晚”，但是事先做好預防總是可以避免一些不必要的損失。
如果員工去意已定，那麼不要太過於勉強，在必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大麵積情緒波動。
而對於第三類有優勢的員工，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。這些員工的特點就是好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力，但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。
必要的時候，你還可以對其進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，以保全他的麵子和自尊。製度麵前人人平等，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以淩駕於製度之上。這一點是長期駕馭這些人的關鍵，一定要堅持。
一把鑰匙開一把鎖
人們通常講的一視同仁是指公平，對每個人都非常公平，但是一視同仁的管理方式，不是公平。孔子講過一句話，叫做有教無類。什麼叫做有教無類？男人要教，女人也要教，老的要教，小的要教，有錢的要教，窮的也要教。孔子當時講這個話是這個意思。可是孔子手下有3000門徒、72賢士。孔子都用一種方法教他們嗎？他從來沒有講過這樣的話。孔子手下有非常優雅的子貢，有非常好客的子路，有非常勤學的顏回，有一天到晚打瞌睡的宰吾。有一天宰吾在那裏打瞌睡，孔子說，真是朽木不可雕也。中國成語，朽木不可雕也，就是由此而出來的。所以，孔子在教學生時從來就沒有用一種方法。
今天，如果領導對下屬統統采用一種管理方法，這種領導誰不會做啊！做一個領導要研究下屬，台灣有一個研究管理的學者說，領導對下屬中起碼要有四個方麵要研究。
1.這個人是什麼時候生的
這個叫做時辰，中國人叫做生辰八字，西方人叫星相學，其實是有道理的，什麼時候生的。據說1月、2月、3月出生的人，比較固執，4月、5月、6月出生的人比較浪漫，7月、8月、9月出生的人比較謹慎，10月、11月、12月出生的人比較喜歡掌權，這就是對人的個性的了解。
2.什麼地方生的
生在杭州跟生在銀川不一樣，生在西藏跟生在上海不一樣，生在哈爾濱跟生在三亞不一樣，有人說地球的磁場能影響人的大腦。
3.血型
A型血的人，做事情特別謹慎，但是缺點是優柔寡斷。B型血的人優點、缺點都很突出，所以，外交官大都是B型血。O型血的人，非常豪爽，缺點是非常固執，很多將軍是O型血。AB型血的人走極端，優點是非常聰明，容易自殺和犯罪。所以很多英雄豪傑和科學家是AB血型，但是很多大流氓也是AB血型，他們要麼很好要麼很壞。
4.遺傳
中國有句成語：龍生龍，風生風，老鼠生兒會打洞。意大利的犯罪學家龍卜羅梭說，一對雙胞胎，哥哥如果犯罪，弟弟犯罪的機率在80％。這就證明，這是來自於遺傳。諾貝爾獎金得主楊振寧的父親，是美國芝加哥大學數學博士；音樂家莫紮特的爸爸是奧地利宮廷樂師；居裏夫人兩次獲得諾貝爾獎，她的父親是物理學教員。她從小沒有玩過洋娃娃，燒杯和試管都能成為她的玩具，所以，長大以後成為物理學家。中國從隋唐以來的科舉考試中，考進士的第一階段，就是先介紹你父親、祖父和曾祖父的簡曆，就是說考進士，要先講三代。
一把鑰匙隻能開一道鎖。一種技巧隻能對某個人有效，對另外一個人可能就無效。這就說明，每個領導者都要好好研究我們的幹部和我們手下的人。生辰和出生地、血型和遺傳雖然不是選拔人的絕對因素，但是個參考因素。你如果這麼用心去研究你的下屬，就會發現，人是不同的。應當了解每個人。並把每個人用在適當的地方。
以不同的手段駕馭不同的員工
在一個團隊裏，總有一些不好駕馭的人。當然，這些人也各有各的特點，有的誇誇其淡，有的怪話連篇，有的虛偽無信，其共同的一點是，都對管理大局有消極的影響。怎樣消除這些影響呢？關鍵的一點是，管人者要學會以不同的手段駕馭這些不同類型的棘手員工。