通俗地講，決策就是出主意、想辦法、作決定的活動過程。美國學者馬文曾經在部分高中層領導者中做過如下調查：“你認為每天最重要的事是什麼？”“你每天在哪些方麵花費的時間最多？”“你在履行職責時感到最困難的是什麼？”結果90%以上的答案都是決策，簡單而有效的決策技巧被看作是提高經營管理水平和質量的重要途徑。
決策是工作中的核心
領導者的職能是多方麵的。而在領導者諸多的職能中，決策的職能居於首要和核心地位。這是因為，領導者其他職能的行使，都要圍繞著決策目標的實現。不製定決策，其他職能的行使就失去了目標和方向。
任何領導都是人們有目標的活動。在這一過程中，決策是它的起點。也就是說，一切領導活動，都必須首先解決打算幹什麼、怎麼幹和怎樣組織幹的問題。而所有這些問題都要通過決策來解決。決策一旦製定出來，一切領導活動都要圍繞決策的實施來展開。
從一定意義上說，領導過程就是一個不斷做出決策和實施決策的過程。決策決定並製約著領導過程的一切活動，決定並製約著整個領導過程的最主要的內容、組織和方法。所以，領導決策，決定著領導活動的各個階段、各個方麵、各個環節，決定著領導活動的全過程，是整個領導活動的核心。決策決定領導活動的目標，決策目標一旦確定，一切領導活動就要遵照決策目標而協調動作；決策決定事業成敗的關鍵，決策正確，工作順利，事業發展；決策錯誤，一錯百錯，事業受挫。
21世紀，社會生活領域每時每刻都在發生著令人眼花繚亂的新奇變化，都在為急欲改變自己現存生活狀況的各界人士提供著各種機遇：一方麵是一步登天的飆升良機，另一方麵是一失足成千古恨似的無奈陷阱。對於汲汲求取功名的進取人士和無時無刻不求發展壯大的公司、企業，如何作出成功決策，規避錯誤決策，已是眾多領導日思於心、夜慮於夢的“重大主題”。
深刻理解決策的定義
在《哈佛管理叢書》中，決策的定義是指：“考慮策略（或辦法）來解決目前或未來（問題）的智力活動”。這個定義說明了決策的目的和目標是為了解決問題，同時也說明決策是智力活動。因此，隻有在認真分析考慮的基礎之上，你才會對哪些層麵最重要，在每個部分該花多少時間、分配多少資源等做出適當的判斷。
百事可樂就曾用這個方法改變了自己的主體競爭地位。
2003年，飲料行業的兩巨頭可口可樂和百事可樂再次登上了《福布斯》全球500強排名榜。作為糾纏了百年的老冤家，它們之間的鬥法大戰像是一場永不謝幕的百老彙戲劇。而在20世紀五六十年代，百事可樂雖然在飲料市場上有一點名氣，但與可口可樂仍相去甚遠。
百事可樂的主管層一直都深信，可口可樂那種突出型的瓶子，讓人們握起來更舒適，而且十分適合於自動販賣機販賣，這些使得可口可樂成為可以握在消費者手中還能讓人辨認出來公司標誌，瓶子是可口可樂最重要的競爭優勢。
為此百事可樂花費了數百萬美元來研究設計新的瓶子，並在1958年推出了“漩渦型”的瓶子與可口可樂對抗，盡管這種瓶子成為百事可樂的標準包裝達20多年的時間，可是它仍然不像可口可樂那樣被消費者認同，僅僅被認為是可口可樂的模仿。
1970年，約翰·史考利走馬上任，擔任百事可樂的營銷副總經理。他經過仔細分析認識到百事可樂在處理這個問題上的錯誤。但史考利並沒有立即決定該怎麼處置這件事情，也沒有要求手下人重新設計瓶子，他隻是考慮：“像這種問題應該如何著手？”為此，他設計了以下這些問題。
1.這個問題的症結在什麼地方
對於可口可樂的瓶子必須“消除它的那股無形的特殊力量”。
類似的決策應該以尋求“更換競賽場地的規則”來進行，可能的話改變整個競賽場地，設法“向後”探本溯源，看看顧客們真正需要的是什麼。
2.作這個決策應該花多長時間
這個決策屬於百事可樂整個市場位置的核心。如果有必要的話，花幾年時間也在所不惜。史考利經過思考和分析後認為百事可樂的失誤是對顧客的認識不足，搞不清楚顧客真正需要的是什麼。發現了問題的關鍵所在之後，史考利首先發起了一項大規模的消費者調查活動，以研究各個家庭在家中如何飲用百事百樂和其他軟性飲料。
為此，百事可樂慎重選擇了350個家庭做長期產品的飲用測試，百事可樂以低折扣的優惠價格給這些家庭每周訂購任何所需數量的百事可樂及其他競爭品牌飲性飲料。史考利在其回憶錄《流浪記》中說：“讓我們大吃一驚的是，不管他們訂購多少數量的百事可樂，總有辦法把它喝光。”由此史考利發現了一個飲料銷售方麵最具關鍵意義的事實，也是目前所有市場人員都認知的事實：“你能說服人們買多少，他們就能喝多少。”
“這讓我恍然大悟，”史考利說，“我們要做的就是包裝設計，設計一種使人們更容易攜帶更多的軟飲料回家的包裝”。至此，史考利找到了可口可樂瓶子競爭的關鍵所在。“情況已很明白。我們該全麵變更競爭的規則。著手上市新的、比較大的、更富變化性包裝的飲料。”於是，百事可樂決定把容量加大，讓包裝更富變化。果然，經過重新設計包裝的產品上市後，市場占有率呈戲劇性的擴張。由於可口可樂沒有將其著名造型的瓶子轉換為更大的容器，使長久以來獨占鼇頭的“可口可樂瓶子”，在美國市場上的份額逐步縮小。這個決策使得百事可樂發展成為可以與可口可樂齊名的世界飲料行業巨頭。
百事可樂取得這種成績的主要原因是史考利避開了其他主管人員曾經陷入過的決策陷阱：他沒有貿然出擊，去作一個成為可口可樂瓶子競爭者的決策，而是花時間思考，對決策本身去作決策。這樣一來，複雜的問題就顯得清楚明了了。最後，他終於做出了一個完美的策略性的決策。
在決策過程初期深思熟慮，想清楚了如何去決策，為什麼要這樣決策，為史考利帶來了一個出類拔萃的解決方案。這一招對所有人都同樣有效。
科學地製定決策程序
一般來說，有效的決策要達到目的性、可行性、經濟性、合理性、應變性的要求。因此領導者在決策過程中應當遵循一個合理的決策程序，通常這個合理的決策程序依次包含有下列六個步驟。
1.發現問題與機會
首先要研究企業的外部環境，認清楚企業麵臨的挑戰與機會，然後要分析企業現有的自身條件與優勢，認識企業的長處和短處，優勢與劣勢。在尋找企業的問題時，應當明確造成問題的原因，也就是說要把現象和原因兩者區分清楚。現象是指首先引起人們注意到存在問題的某種特征或事態發展。例如某公司出現虧損，然而，虧損並不是該公司的問題所在，而是問題的現象或後果。那麼，該公司的問題到底是什麼？答案可能有多個。例如，公司的產品質量不好、產品定價太高、公司廣告計劃執行得不好等等。要把現象和原因兩者區分清楚，就必須研究公司為什麼出現虧損。研究的結果可能是因為公司的銷售總額低於生產的盈虧平衡點。
2.找準決策目標
找準決策目標很關鍵。目標確定不當，必然會影響到其後一係列措施和行動的合理性。企業領導與有關人員應根據收集的企業內外部情報信息進行集體討論和研究。如果在目標研究的過程中出現了不同意見，要盡量做到統一。經反複研究仍不能取得一致意見時，不同的意見可作為幾個不同的決策方案，通過分析比較做出選擇。
3.擬定預備方案
每個決策目標至少要有兩個行動方案。擬定這些預備方案時要充分發揮智囊團的作用和企業下屬的創造性。
4.理想方案
在若幹預備方案中挑選一個最好的方案，有時是比較容易的事，但遇到多個方案很難評出上下時，優選就不是一件容易的事。倘若此時決策者在時間不允許的情況下猶豫不決，必然會貽誤戰機，給企業造成不必要的損失。不同類型的決策問題，其選擇標準也不同。期望值標準、最小損失標準、收益最大可能性標準和機會均等的合理性標準等都是風險型決策中常用的標準，而確定型決策則常用價值標準、最優標準或滿意標準。
不管用什麼科學的方法對預備方案進行評估和優選，最終的決斷還得依靠決策者的素質、經驗和能力。
5.執行方案
最佳的方案確定後，就要製定計劃開始實施方案，積極貫徹實施。這是使決策達到預期效果的重要過程。
為了做好決策方案的實施，必須把決策的目標和實現目標的措施向企業下屬公布，動員下屬為實現既定目標做出貢獻。在實施過程中，決策者要做好計劃、組織、溝通、協調等多方麵的工作。
6.效果評估
在決策方案的執行過程中，還要追蹤檢查，及時反饋，不斷地修正原方案，使其更加完善。決策方案的執行過程，實際上是對方案的評估、修改和完善過程，也是對決策本身的深化過程。在方案執行完之後，還要總結經驗教訓，為以後的決策提供借鑒。
要做出理性的決策
理性的方法說明了管理者應該如何做出決策，理性的方法強調對問題的係統分析，從“選擇—實施”這樣一種邏輯順序來進行。發展理性方法以指導個人決策的必要性在於許多管理者可以觀察到決策在組織中表現出不係統和任意的行為。依據理性的方法，決策過程可分解為下列八個步驟。
1.監控決策環境
在第一步，管理者監控能夠顯示行為與計劃或可接受程度相偏離的內部和外部信息。
管理者與同事進行交談並一起檢查財務報表、業績評價、行業指標、競爭對手行為。例如，在關鍵的為期5周的聖誕節銷售旺季裏，美國太平洋百貨公司的總經理，就列出商場周圍的競爭對手，觀察他們是否進行折價銷售，同時審視自己商店連續的每天銷售記錄以了解經營形勢的變化。
2.界定決策問題
管理者通過識別問題的必要細節而對偏離做出反應，這些細節包括：在什麼地方、什麼時間、誰涉及這個問題、誰受到影響、目前的活動受到怎樣的影響等。對美國太平洋百貨公司來講，這意味著確定商店利潤的下降是否因為總體銷售額不如預期的理想或是因為某一商品類別沒有如期望的那樣周轉迅速。
3.明確決策目標
管理者決定通過決策應該達到何種績效目標。
4.診斷問題
在這個步驟，管理者透過圖表深入分析問題成因。為便於分析可能需要收集額外的數據，理解問題的成因有利於找到恰當的應對措施。如對美國太平洋百貨公司來講，銷售額下降的原因可能是競爭者的價格折扣或店員沒有成功地將熱銷的商品擺在顯著的位置。
5.提出備選解決方案
管理者拿定主意行動之前，他必須對能夠實現期望目標的多種可行方案有清楚的理解。管理者也可以從別人那裏尋求好的主意、建議。美國太平洋百貨公司提高利潤的可選方案包括購買新商品、加速商品周轉或減少員工。
6.評價備選方案
這個步驟包含利用統計技術或個人經驗以評價備選方案的成功概率，對每一備選方案的優點和實現期望目標的可能性都要進行詳細的評價。
7.選擇最優的備選方案
這一步驟是決策過程的核心，管理者利用他個人對問題、目標、可選方案的分析，選擇一個有最大成功概率的具體方案。美國太平洋百貨公司可能會選擇減少員工人數而不是增加廣告投入或實施價格折讓以實現利潤目標。
8.實施選定方案
管理者應利用管理、行政、勸導力量和給予指導以確保決策的實施。一旦解決方案實施，監控活動（步驟一）又開始發揮作用。對於美國太平洋百貨公司總經理來講，決策循環是一個連續的過程，其每天的決策製定都基於對環境不斷的監測以發現問題和機會。
這一順序中前四個步驟是決策程序的問題識別階段，後四個步驟是問題解決階段，管理者在決策中一般都經過這八個步驟。有時，管理者可以憑借經驗知道在某種具體環境中如何應對，所以可能會有一個或幾個步驟是無足輕重的。
當問題、目標、可選方案定義清楚，決策者有足夠時間作有條理、深入的考慮時，采用理性方法對程式化決策較為適用。當決策出現非程式化的、定義含混的、相互堆積的情況時，管理者仍可以嚐試采取理性的方法，但卻不得不更多地采取捷徑——依賴經驗和直覺。對理性方法的偏離可解釋為有限理性方法。
巧用決策智囊團
決策中的智囊團，也被稱為“外腦係統”、“頭腦公司”、“思想庫”等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的谘詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方麵的專家或專業人才，他們在各自的專業領域中有自己的專長甚至在年齡上也有自己的特點，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。
曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇跡，就曾得益於智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上台之前，由於沒有把握住世界石油危機帶來的衝擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損了7億美元，打破了美國有史以來的最高紀錄。艾柯卡上台以後，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司谘詢組設計的K型車，並在K型車的基礎上推出了一係列眾多車型的車輛，重新打開了市場。經過3年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且該公司在1984年盈利了2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可見，麵對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的方向出發，采取獨裁的決策方式是無效的，必須著力於建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。
智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，並有自己的一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。
第一步，接受決策谘詢任務，組建智囊團班子。
智囊團的工作一般都是圍繞著領導者提出的研究任務進行的，主要是了解領導者的意圖和目標，全麵掌握領導者提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標。智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，並有人專門負責。智囊團應該在接受谘詢任務之後，展開初步工作，進行初步調查，並根據初步調查情況製定工作計劃。
第二步，全麵進行調查研究，設計決策的評估方案。
調查工作計劃確定之後，智囊團即可按計劃對所要研究的問題進行全麵、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然後根據需要檢索原文再了解有關情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，隻有了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，才能夠對領導人提出的問題和有關指標體係進行分析、對比、研究，進而製定各種方案，並對各方案進行分析和評估。