會議是一種集思廣益的渠道，是一種群體溝通的方式，是一種統一思想的秘訣，是一種提高認識的武器。辦會的目的是為了解決問題，但一些領導因為不了解開會的要點，不但解決不了問題，反而會使問題變得更加複雜，因而也更加難以處理。因此說，做一名合格的管理者，一定要學會辦會。
會議是隨著人類的出現就存在的。從人們物物交換的集會，到帶有迷信色彩的廟會；從帶有豐收喜悅的歡慶會，到青年男女幸福求愛的民族風俗盛會……曆史發展到今天，人類已步入“信息時代”，現代管理者隻要借助各種通信設備，就可以與一切部門和個人進行有效的聯絡，甚至是遙控自如。但是，這並不能取代麵對麵的會議。開會仍是當今領導的“家常便飯”，會議是實施領導、推動工作的重要工具和基本手段，它具有其他交流方式不可比擬的優勢。
會議是整個社會活動的一種重要反映，也是與會者身份的一個重要注腳，它顯示了一個組織或一個部門的存在。會議是一個集合的載體，通過會議使不同的人、不同的想法彙聚一堂、相互碰撞，從而產生“金點子”。許多高水準的創意就是開會期間不同觀念相互碰撞的產物。與會者在意見交流之後，會產生一種共同的見解、價值觀念和行動指南。而很少是一對一的溝通，絕大多數情況下都是一種群體溝通，可以使大家的聯係更緊密。
會議是如此重要，那種主張取消會議，搞什麼“無會議月”、“無會議季”，甚至“無會議年”的倡議，是十分荒謬的。試想不通過會議形式，怎能形成集體決議呢？但是，也應正視目前在組織會議上存在的普遍問題，主要是會議占用時間多，效率低，管理者陷入“會海”之中。各級管理者應致力於規範辦會製度，研究組織會議的藝術，提高會議效率，從而增進領導效能。
很多組織的開會效率非常低下，根本達不到會前預期的效果。出現這種情況的原因有很多。具體表現在以下七方麵：
⑴開會時間。許多領導都不知道何時是開會的最好時機，而且對於何時開會幾乎都不征詢員工的意見，會議可能被安排在即將午餐的時間，每個人都饑腸轆轆，無心開會。
⑵開會地點。會議地點設在領導辦公室，致使會議被頻繁打斷，無法正常進行。
⑶開會對象的選擇。必須出席會議的人因與其他重要事務衝突不能出席，通知來的是一些可有可無的參加者，準備不充分，不能激起討論，不能有效做到上情下達，下情上報。
⑷主持人的技能。會議主持人缺乏影響力、說服力，被參會者牽著鼻子跑，無法達到會議意圖。
⑸參會者的技能。參會者發言混亂，既不知如何表達意圖，又不知如何及時引退，致使會議失敗。
⑹會議的準備工作。開會前沒有通知與會者相關事宜，致使會議拖遝而無成效。
⑺開會的原因、目的和結果。開會的原因、目的和結果在會議進行中忽然發現皆不明確，致使會議毫無意義，宣告失敗，這是一部分領導好腦子發熱所致。
會議的主要目的就是解決問題，如果由於各種原因造成會議效率低下，開會不但無益於解決問題，反而使問題更加複雜。頻繁的會議與領導的隨意決策，常常是下屬的夢魘；花太多時間在無效率的會議上，不僅浪費組織成本，也造成工作效率低下。
因此，規範會議製度、提高領導的工作效率，是組織穩定發展的需要。為規範各種會議製度，明確會議責任部門的職責和任務，使會議在組織管理中的作用得到有效發揮，對領導組織會議有以下要求：
⑴每次會議都要有明確的目的，不開無目標的會議。每次會議的議題不宜太多，可開可不開的會議堅決不開，會議的參加者盡量與會議的主題直接相關。屬於部門職責範圍或主管領導有權解決的問題不上會，已有成文規定或先例的事，非特殊情況不上會。但為了進行正常、連續地交流與接觸，組織例會是不應該間斷的。
⑵每次會議都應有充分準備，不開無準備的會議。會議除非特殊情況，不要搞“突然襲擊”。會前由部門負責人或主管領導將議題送到有關辦事機構，由辦事機構整理好議題，向主持會議的領導彙報，並將議題提前通知與會人員。準備不充分，沒有提出解決方案的議題不上會；主管部門沒有統一意見的議題也不上會。
⑶會議主持人必須緊緊抓住議題，不做離題的討論。領導要發揮好引導的作用，既要啟發誘導與會者充分發表意見，又要注意控製離題和重複的發言。發言者應力求語言簡潔、明朗，不重複別人已經說過的話題。到會領導要避免人必講話的慣例。
⑷會議一定要有決議，不開無決議的會議。會議一定要形成決議，並責成有關人員認真貫徹執行；有關辦事機構要負責督促檢查，並收集反饋信息及時向主管領導彙報。
⑸會議時間不宜過長，會議組織者要負責整頓會風，反對遲到、早退和會上交頭接耳、接聽電話等不良現象。嚴令禁止與會者頻頻出入會場。
⑹指定專人做好會議記錄。會議主持人應指定專人做好會議記錄，重要會議應有兩名記錄者同時工作，有關辦事機構要整理好記錄，事後按檔案管理辦法立卷歸檔。
規範開會製度，各級管理者都要積極行動起來，精簡會議，提高效率，做好報告，會後自覺地將會議所宣講的、所規定的工作路線、方針政策、戰略意圖、工作意見及其措施、要求等內容落實到位。
作為管理者，應以有效的手段保證開會製度的順利執行，注意宣傳，不要以為這些規則誰都知道。當開會製度成為一種鐵打的規範，才能最大範圍地發揮會議的實效。
建立健全末位淘汰製
企業留住人才是必要的。但留住表現不佳的員工的成本卻異常高昂。長期以來，“庸才流不出，人才進不來”的現象困擾著許多企業。不要認為解除這些員工會打擊他人士氣，相反，這些員工留在組織中就會腐蝕其他員工的工作熱情和組織的凝聚力，甚至會迫使高生產力的員工選擇辭職。因為，其管理者或搭檔的無能會使之喪失通過有效配合來發揮長處和獲得成就的機會。開放的市場中，一個缺少淘汰機製和手段的企業，最後留下來的隻會是劣等人才。因此，企業隻有實行能者上、庸者下、劣者汰的用人機製，才能使企業充滿活力，整個企業才有發展前景。
一個企業的淘汰機製必須是適合自己的企業特色的、有效的，並能夠及時清理出企業的庸才。建立合適的淘汰模式可借鑒以下三種模式：
1.考核淘汰製
這是利用考核評議結果作為淘汰標準的機製，這一機製的特點在於其公正、客觀和有效性，它被絕大多數企業所采用。
創大公司是淄博礦物局旗下的一個公司。該公司在深化內部改革中，建立了新的用人機製，全麵實行員工自然淘汰製度。該製度共分5個層次，3個考核評議區，按百分製每半年進行一次量化考核，1年為一個考核周期。每次考核按3％左右的比例，在各考核區由低分往高分，確定淘汰對象，並予以淘汰下崗。員工淘汰下崗後，由公司組織進行專門學習和培訓，待具備上崗條件後再競爭上崗，優勝劣汰，彌補因淘汰下崗的缺員。
據當時的相關資料表明，正是由於諸如創大公司采取了考評淘汰製度，1997年，淄博礦物局經濟效益取得曆史性突破，全年在消化6600萬元增支因素的情況下，完成利潤50萬元，一舉扭轉連續24年虧損的局麵，實現扭虧為盈。
2.末位分層淘汰製
“末位淘汰”是指依據某種標準將處在最末的人員淘汰出去。淘汰有多種涵義，如降職、輪崗、培訓等，實在不適合崗位的才真正予以淘汰。公司大了，勢必會有很多人才流入，但對於長期沉澱的沙子和淤泥也必須讓之流出去，隻有這樣的對流才能令企業健康發展。
蓋茨先生在微軟公司內部推行了達爾文主義：“適者生存，不適者淘汰”，不以論資排輩的方式決定員工的職位與薪資待遇，而向能夠提供高效率的員工提供高額的薪水；員工的提拔升遷完全取決於個人成就。同時微軟公司采取嚴酷的定期淘汰製度，每半年考評一次，並且淘汰5%的員工。正因為以上種種措施，微軟公司在二十多年的激烈市場競爭中始終保持著活力，飛速發展。
事實上，“末位淘汰”並非“末位死亡”，而是“末位離開”。被淘汰的“末位”不得不離開了，但他已經得到了鞭策和開發，而且他在一個生龍活虎你追我趕的環境裏熏陶過，在一個製度嚴明的集體裏錘煉過（指考核係統科學，執行中公開、公平、公正是前提）。因此，盡管離開了，他已經比初來乍到時更強、心態更成熟。回到市場上，他的競爭力已經更強，他的自信心也益盛！“末位淘汰”的內涵是弱者必被淘汰，但組織和個人得到了積極的推動。
因此，企業在采取這種淘汰製度時應當果斷堅定，但必須保持公正。這裏我們可以引用TCL集團的觀點。TCL集團管理者認為，在進行“末位淘汰”時更不能搞一刀切，若這樣，倒黴的一定是最基層的員工。淘汰應分層次：部長、主管、主辦等各個層級都應有人員合理地流動，這樣才能激活整個組織。實行“末位淘汰”製最重要的就是，要避免出現某些人的個人行為把它變成組織行為。不然的話，淘汰出去的反而可能是人才。為了杜絕這種現象，就必須確保建立科學的考核體係和相對獨立的監督反饋機製。
這一觀點在學術界也得到一致認同，有關專家指出，淘汰應做到明確、公開、公正。任何一個單位都應有一個基本的行業行為底線。高於這個底線，人的各項合法權益就應當受到保護；在底線以外的、該淘汰的，要保證明確、公開、公正，就必須建立一套科學而明確的績效評估體係和考核製度。通過這個體係，員工應該能有一個明確而穩定的預期：他有權知道也應當明知自己在什麼情況下、怎樣做才是正確的；而他這樣做了，他的勞動權益就應受到保護。如果“末位淘汰製”完全不具備這種明確性、公開性和公正性，那就隻會搞得人人自危，誰都不知道自己是不是處於“末位”，誰都不知道怎樣做才不至於陷入末位陷阱。從而惡性競爭壓製他人成長的行為也會迅速增長。這樣員工整體的工作安全感下降，壓力增大，投機心理和憤怒情緒普遍看漲，就會產生完全相反的效果！
3.知識老化型員工的淘汰機製
這種淘汰是基於知識管理的一個舉措。隨著社會的快速發展，知識的不斷更新，麵對知識經濟時代的挑戰，很多員工在企業發展過程中，有可能因知識結構的老化而跟不上時代或者是企業的發展所需。針對這種情況，有關專家提出的知識老化型員工淘汰機製具有借鑒意義。
知識老化型員工淘汰機製屬於知識獎懲機製的範疇，知識獎勵機製還包括知識薪酬支付製度、知識股權期權製度、知識晉升製度、知識署名製度和知識培訓製度等。專家認為，知識老化型員工淘汰機製是對於不能實現企業知識管理目標的員工應建立起淘汰機製，通過建立知識老化型員工淘汰機製，可以從反麵推進企業知識管理目標的實現。比如，可以采用年終出考卷的方法，考卷的內容為本行業的新知識和本企業或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數5％之內予以黃牌警告，第二年落在倒數5％之內予以紅牌警告，第三年若還落在倒數5％之內則予以辭退，這樣，既給後進者以機會，又給每個人以壓力。
實行這種“末位淘汰”的作用之一，是可以促使人們競爭、向上。實行“末位淘汰”，意味著凡末位者就要遭淘汰。在這種壓力下，人們為了免遭淘汰，繼續得到原有的工作崗位，從事原有的工作，得到原有的待遇，就會加倍努力。之二，可以增加工作業績，提高工作質量。人人都加強努力，就會多做工作，做好工作，多創業績，創造佳績。之三，末位淘汰，可以直接地、單純地優化工作人員隊伍。但淘汰末位者不是孤立的，而是同時保留比被淘汰者合適的、優秀的人員，又讓出位置給新的比被淘汰者合適的、優秀的人員。