大家必須懂得，我們是在為上海大眾工作，若非如此，我們就完成不了任務。
（馬丁·波斯特《上海1000天—德國大眾結緣中國傳奇》中信出版社）
張昌謀也說：“盡管有衝突，但我們最終在‘一切以合資企業的利益為重’的前提下取得一致。”“必須特別指出，中方和德方的投資者不應過多幹涉合資企業的事務。他們必須清楚，他們應該將合資企業的利益視為任何事情的出發點。隻有當合資企業發展良好獲得盈利時，兩個投資者才會獲得自己的那份盈利”。
有兩件事情很好地說明了這個問題，一件事是關於運輸成本。上海大眾所需的所有的汽車零部件和生產設備全部需要由德國運來。原來負責承運任務的是德國大眾公司旗下的V。A。G運輸公司，這個運輸公司有自己的集裝箱船隊，屬於全球經營的大型物流聯盟。但大眾運輸公司的運輸費用較之中國的中國遠洋運輸公司要高得多，如果換成中國的中國遠洋運輸公司，這就意味著，上海大眾公司所生產的每一輛桑塔納的成本將會降低。為此，中方總經理張昌謀希望將原來由德國大眾運輸公司承運的汽車零部件和生產設備轉包給中國遠洋運輸公司。他向波斯特詳細地計算了一份賬單，兩相比較，波斯特明白，這是一件有利於中方卻不利於德方的事情。波斯特沒有拘泥於此事不利於德方，而是考慮到此事有利於上海大眾，兩人經過商量後決定，將上海大眾的運輸業務轉交給中國遠洋運輸公司。這個決定大大刺激了德國大眾總部，但受到中方的歡迎。中方人員稱讚波斯特：“波斯特不是大眾的人，他為我們工作，他是我們的人。”
波斯特則反駁道：“不，我不為你們工作，我為上海大眾工作，這是我義不容辭的責任。長期保障上海大眾公司的正常運行，這不光是我們的行為準則，而且是每一位員工的行為準則。如果你們是上海大眾的人，那就行。”
另一件事情是關於打破“鐵飯碗”。企業體製改革前，中國的企業存在著嚴重的“大鍋飯”現象，消極怠工現象司空見慣，德方對此大為不解也大為不滿：
中方員工有的無所事事，閑坐在車間或辦公室裏消極怠工……兩棟廠房之間綁著晾衣繩，上麵晾曬著各式襯衫、長褲、內衣等，有一天，工廠停水，原因是工廠邊居住的農婦們為了清洗家庭衣物而擅自將水管改道。中方的女工不想將她們生病的孩子送到幼兒園而帶到車間來上班。
工位保持清潔，這種事情中方員工聞所未聞，隻有當通知說德國、北京或上海市的領導要來訪問，他們才會賣力地擦拭打掃，等到參觀結束，懶懶散散的老樣子又出現了。
我們有幾百名富餘員工，可是一個也不能辭退。
（馬丁·波斯特《上海1000天—德國大眾結緣中國傳奇》中信出版社）
西方的企業管理機製使得每一個從業者總是置身於強烈競爭意識的環境中，在中國工作不久，波斯特驚訝地發現，上海大眾的中方員工置身於培養懶漢的“鐵飯碗”製度下，工作被動，缺乏積極性和創造力，有些員工上工不幹活，出工不出力，擅離職守，公開地幹私活，對工作缺乏責任心，工作效率低下，產品質量根本無法保障。這些現象令德方深惡痛絕，但德方卻對此無能為力，無法開除有重大工作失誤的職工。經過深入觀察後，德方提出實行績效掛鉤的統一的薪酬標準。這個建議剛剛提出時，遭到中方的斷然拒絕。但波斯特拿出中方常用的辦法：“上海市市長江澤民先生曾對我們說過‘要打破鐵飯碗’，剛剛到安亭來訪問過的胡耀邦總書記也提到‘要打破鐵飯碗’，我們這樣做是實踐他們的號召。”
經過無數次的溝通，中方終於認識到這樣做對上海大眾的正常生產有重要的保障和推進作用，雙方終於慢慢地統一認識，最終達成共識：必須徹底改革薪酬製度。1986年5月，上海大眾開始實施了新的具有18個工資等級的新的薪酬製度。薪酬製度所帶來的效果令中德雙方的管理者感到振奮。
實施的第一天起，這套製度就起了作用。從那時起，我們總是按照所需的質量達到我們的計劃產量。有時我們甚至發現生產物料補給困難，因為中國人造車的速度突然之間達到了世界冠軍水平。顯然，每個中國人都明白了這樣一個事實，即他是我們這個整體中的一分子……由此中國人養成了一種整體的、互相關聯的質量意識。最後我們新的薪酬製度在上海流行，其他企業將它視為範本。朱鎔基聽說此事很受鼓舞：“這套製度我們要全麵推廣”。
（馬丁·波斯特《上海1000天—德國大眾結緣中國傳奇》中信出版社）
張昌謀則稱：“德國人對工作有一種細致和堅持不懈的精神，這種熱情傳染給了中方員工。”張昌謀的後任王榮均也說：“在多年的合作期間，我和我的中方同事從德國人那裏學到了很多東西。德國同事行事以結果為導向，非常注重實效。中國同事注重的是過程，即使結果不怎麼好，他們仍舊認可為此所做的努力並加以表揚。比如如何評價一位經理，德國同事根據其思考能力、協調能力和解決問題的能力來下斷論。相反，中國同事卻主要根據那位經理是否聽話，是否給予上司足夠的尊敬……同樣，對待產品質量的態度也非常不同，德國同事強調細致和精確，避免任何形式的疏忽馬虎。盡管中國同事原則上同意德國人的這種做法，但涉及具體工作，則還是不願意這麼細致或精確。但最終他們不得不讓步。”“特別是質量問題上，德國同事有時非常頑固，但他們多數是那麼細致和精確。有時他們給我們一種死板的感覺。不過，他們嚴守法律和各種規定，因其堅強的精神而讓人印象深刻。有些德國人給我們留下一種高傲的印象，但是大多數德國人通過他們負責任的態度讓人信服。”
在碰撞中相互理解，兩股道上跑的車漸行漸近，最終並軌。波斯特稱：
上海大眾要成為中國最好的企業，要成為中國市場上的第一名，產品要達到最好的質量，要為客戶提供最好的服務，要有高素質的員工，要成為中國前所未有的最先進、最優秀和最美觀的汽車製造廠。
1986年，胡耀邦總書記來上海大眾視察，一位總裝線上的普通員工在回答總書記的提問時說：上海大眾要成為中國市場產品數量和質量第一的企業，要實現產品質量、勞動生產率和成本在全國的領先地位。在競爭觀念還遠未普及的時候，這句話出自一位普通員工之口，讓在場的所有人震驚，它說明，上海大眾的發展已經與每一位員工息息相關，已經成為全體員工共同的努力方向。
思想的統一帶來效率的提高，原來殘破不堪，四麵漏風，昏暗無光，灰頭土臉的上海轎車廠的老廠房被修葺一新，寬大的廠房從內外牆壁到全部地坪，重新平整後全部刷上白色的油漆，每根立柱都漆成深灰色，車間內破舊的木門窗全部換裝成嶄新的鋼窗，所有的玻璃擦拭得亮閃閃的一塵不染，總裝線上成百上千台的機器設備幹淨整潔，外表沒有一點油膩，各類工裝設備按照工位需求，規劃整齊，擺放有序。車間內人員、車輛移動行走的線路全部用藍色的油漆畫上了明確的標識。在這樣整潔的車間裏讓人對清潔更為敏感，任何多餘的器物、垃圾、油膩會立刻被發現。在這樣的車間裏工作，誰也不會、不願意，也不敢將工具、零件亂扔，生產秩序由此得到了保障。為了保證油漆地麵牆麵的幹淨，公司規定，每隔半個月就要清理一次。除了車間從裏到外穿上“新衣服”外，上海大眾上到總經理下到普通員工，無論男女也全部換上了帶有大眾標識的淺藍色防風夾克。新的工作服選料考究，製作合體。在這樣的工作環境裏穿上整齊劃一的服裝，共同從事著桑塔納轎車的生產，上海大眾人的榮譽感和凝聚力空前的增強，走在外麵，“我是上海大眾人”成為員工最為驕傲、最有麵子的事情。
作為當時中國最大的合資企業，上海大眾取得了初步成功。
1986年6月初，國家經委在北京召開“中外合資企業發展研討會”，時任國家經委副主任的朱鎔基在會上以上海大眾的發展為例，列舉了合資企業成功的五個決定因素：
第一，可行性研究中切合實際的假設；
第二，合適的合資夥伴；
第三，牢固的、符合中國法律規定的合同基礎；
第四，符合中國特色的、特殊形式下的科學管理；
第五，涉及麵廣，以形成一流管理為目標的教育與培訓。
朱鎔基認為：
可以讓合資企業根據迄今為止積累的經驗對其經營性業務加以改進，政府應出台相應的政策法規為合資企業提供必要的支持……我們需要互相信任與支持……我們在合資企業裏，不能像國營企業那樣工作，又不能像外國企業那樣幹活。我們需要的是某種能為我們量體裁衣的東西……政府不應插手合資企業的管理職責。有些地方，政府機關在未與企業董事會商量一致的情況下，幹涉了企業的正常經營，這是一個需要各級政府部門高度關注的問題，這種現象再也不能繼續下去了。政府部門必須停止幹涉企業經營，政府部門必須認可企業董事會作出的決定。