我們常常會因各種各樣的人際關係不和諧而苦惱和惆悵。對一個管理者來說，與處理單位或部門的資金和財物相比，處理人際關係則更為艱難。而協調好與下級之間的關係，是管理者取得好的工作業績的前提，是管理者成就大業及向更高層次邁進的基礎。在市場經濟迅速發展的今天，管理者更要學會如何運用手中的權力來駕馭自己的下級，管理者如何協調與下級的關係，在下級麵前樹立威信，使下級能夠和自己為共同的目標奮鬥，是管理者需要認真研究和探討的課題，下麵著重就怎樣協調好和下級的關係做詳細的論述。
信任是協調好與下級關係的原動力
信任，是人際交往中的最高獎賞，它使人際交往充滿了誠摯的友情。一份信任，勝似千言萬語，給人以勇氣、信心、溫暖與力量。據心理學家證明：渴望信任是人類心理的普遍需求之一。據測試：被信任的兒童的學習成績大大高於得不到信任的兒童的成績。獲取成就的人65%都得到相當的信任。所以，古人早有高論：“不寶金玉而忠信為寶”。為什麼要強調以忠信為寶，就是為了取信於人。
對於管理者來說，信任下屬是非常重要的。可以這樣說，建立起充滿信任的上下級關係，是工作獲得成功的奧妙所在。不信任下屬，把下屬當“阿鬥”，當“槍”使，就不可能做好管理工作。怎樣建立起相互信任的上下級關係呢？具體應注意以下幾點：
1、信任可以使下屬得到感情上的滿足。人的需要是多方麵的，第二次世界大戰期間，美國心理學家馬羅斯把人類需要劃為五個層次，提出了“需要層次理論”。他認為，人類的需要是以層次出現的。按照它們的重要程度和發生順序，由最低級的需要開始，向上發展到高級的需要，呈階梯狀，即：生理需要—安全需要—社會需要—尊重需要—自我實現需要。生理需要。這是人類最原始、最低級、最迫切也是最基本的需要。它包括維持生活所必需的各種物質上的需要。這些需要如果不能滿足，人類就難以存在下去。從這個意義上說，它是推動人們行動的最強大的動力。安全需要。當一個人生理需要得到基本滿足後，就希望滿足安全需要。安全需要包括心理上的安全，勞動安全，職業安全，環境安全，經濟安全等等。社會需要。一個人在基本滿足前兩種需要後，社會需要開始成為強烈的動機。它包括社會的欲望和歸屬感等。馬羅斯認為，人是社會的動物，每個人都有一種歸屬於一團體或群體的感情，希望成為其中的一員並得到相互關心和照顧，不感到孤獨，因此有與社會交往的需要。尊重需要（心理需要或自尊需要）。指自尊和受人尊重，這是一種社會承認。這類需要很少得到完全滿足。自我實現的需要。這是最高層次的需要。要求最充分地發揮一個人的潛力，實現個人理想、抱負的需要，做一些自己認為有意義有價值的事情。這種需要包括勝任感和成就感。表現為有出色完成任務的欲望，喜歡承擔挑戰性工作，能廢寢忘食地工作，把工作當作一種創造性活動並取得成功。
管理者要特別注意下屬最高層次的需要，最大限度地滿足下屬的勝任感和成就感。在實際工作中，我們經常可以聽到有的人這樣說：“再苦再累也不怕，隻希望上司信任我們”。可見“信任”二字在下屬心目中是多麼有分量！從某種意義上說，信任就是對下屬的尊重，就是滿足下屬自我實現的需要。
2、信任也是一種用人藝術。古人雲：士為知己者死。何謂知己？就是了解自己、信任自己，並充分發揮自己才能的人。對於下屬，一定要努力成為“知己”，使下屬心悅誠服，努力工作。有人說過這樣一句話：“上司把我當人，我把自己當牛；上司把我當牛，我把自己當人！”細想一下，這句話的含義是多麼深刻啊！首先，全部問題的關鍵，在於是否把下屬“當人”！應該尊重下屬，理解下屬，信任下屬，而不應該視下屬為草芥，把下屬“當牛”。否則，結果是完全相反的，而且帶有對抗性。一旦下屬把自己“當人”，那就是對自身人格的維護和對自尊的保護。換句話說，下屬把自己“當人”，就有可能把上司“當牛”，從而看不起你。其次，管理者有責任使下屬認識到自身存在的價值，最大限度地發揮其潛能。從這個意義上說，你的信任也是一種原動力。
3、要大膽地信任那些可以值得信賴的人。對那些值得信賴的下屬一定要充分地信任他們，委以重任，讓他們獨立地創造地開展工作。要知道那些下屬是真正值得信任的。毋庸諱言，講信任下屬，決不是說可以盲目地不加分析地信任每一個下屬。如果那樣，管理者的存在也就顯得多餘了。信任下屬，這是從總體上說的，就是說，對於絕大多數的下屬，既要信任，又要依靠。那麼，哪些下屬是真正值得信任的呢？這雖然很難下定義，但可以以實踐為標準，在實際工作中逐步認識和把握。比如，對在實踐中顯露出某一方麵的才華並取得成績的人，你應大膽地信任他們，培養他們，使他們逐步成為某一方麵的行家裏手。比如，有的人很有毅力和耐力，不輕易改弦更張。那麼對於這樣的下屬，可以充分地授權他們去處理那些棘手的難題，或單獨外出執行某項重要任務。
善於控製自己的情緒
作為管理者，誰都有自己的個性特點，都有自己的脾氣。特別是在情緒不好時，往往容易發怒，這也是在所難免的。但作為管理者，情緒外露和易於發怒都是缺乏修養的表現，也是協調同下級的關係中必須克服的。
1、在受到上司批評後不要對下屬發怒。作為管理者，誰都想以出色的工作贏得上司的稱讚，都不想聽到上司對自己的不滿或批評。但實際上，上司批評下屬的事是常有的。但管理者在受到自己的上司批評後，最要不得的是將批評之後的無名之火轉移到自己的下屬身上。有的甚至借題發揮，大動肝火，與下屬新賬老賬一起算，弄得下屬莫名其妙，心灰意冷。我以為，管理者在受到上司批評後，首先應該自責，而不是首先責怪下屬。要捫心自問，多從自己身上找原因，而決不能明知自己不對而發無名之火以排泄心中的不快。如果這樣做，結果隻能有兩個：一個是下屬讓著你，不跟你囉嗦，忍氣吞聲，窩著一肚子氣而背後發牢騷，說怪話；一個是受不了委屈，與你對著幹，唇槍舌劍，拍案而起，針尖對麥芒，各不相讓，結果是兩敗俱傷。無論是哪種結果，都會渙散人心，鬆懈鬥誌，甚至相互之間離心離德，貽誤工作。因此，管理者在受到上司批評後，一定要冷靜反思，是自己錯了就要認真吸取教訓；是上司錯怪了你，可以找機會解釋，千萬不能聽到一點批評意見就一觸即跳，這是很不理智的。
2、下屬做錯了事不要馬上對其發怒。下屬做錯事也是在所難免的，不能要求下屬一點差錯不出，而隻能要求下屬少出差錯。特別是重要事情重要環節上盡可能不出差錯。但當下屬工作中已經出了差錯，甚至造成一定後果時，管理者一定要冷靜處理，千萬不能火上澆油。可以想象，沒有哪一個下屬希望自己的工作出差錯出紕漏，而一時出了差錯、捅了漏子以後，下屬本身就有一種內疚感和懼怕感，尤其害怕上司當眾指責和批評。因此，一般情況下，下屬做錯了事，管理者應該“冷處理”，不要急於批評，更不要衝其發火，否則，內疚感和懼怕感就容易轉化為逆反心理而產生強烈的反抗欲。在這方麵，有經驗的管理者往往先以安慰和平息事態為主，然後再詳細了解情況，總結經驗教訓，除非確有必要，一般不在大會批評或要求下屬公開做檢查。有的管理者怕這樣做了以後下屬不以為然，不能很好地吸取教訓，改進工作，其實這樣想是沒有根據的。據我了解，下屬在捅了漏子以後，上司越是心平氣和，寬宏大量，下屬則越能自覺檢查自己的過錯，具體地做好彌補工作，真正抱無所謂態度的是很少見的。