東升的新作《任正非管理日誌 》即將付梓， 囑寫前言，我欣然允命。饒有興趣地翻閱了書稿之後，我高興地發現，繼他之前寫作三本有關華為公司的專著之後，在本書裏其對企業管理和公司轉型的研究功力更為深厚。
書中彙集和編排了華為的創辦領袖和經營主管任正非曆年來的講話和撰述，不但提綱挈領，而且能將它們置於我國脫胎換骨般的變革、計劃經濟向市場經濟轉型、社會人心整體向上騰越的大環境中來審視（書中的“背景分析”），揭示其義理 （書中的“行動指南”），以期從一位充溢著進取之心，不避險阻、積極探索的企業家的曆程和觀感提取出養分和指引，惠及其他的經營活動和組織行為。
中國的社會開放和經濟活躍造就了不少成功的企業和優秀的經營者，其中華為和任正非的業績尤為搶眼。20世紀90年代中期華為成長的強勁趨勢已經發軔。記得2000年年底我接手中國建設銀行全行的骨幹網絡改造項目時，就和華為有了業務上的密切接觸。當時的商業銀行基於數據傳輸的效率和穩妥的要求，骨幹網絡設備無不選用美國思科公司的產品。其他有素質的廠商如ibm、摩托羅拉及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機等關鍵設備竟有落入思科一家之手的趨向。網絡經濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網絡設備熱潮裏淘金的大小廠商“焚燒殆盡”。然而，就在這樣嚴酷的環境下，華為卻能逆勢上揚。它在2000年和2001年給自己確定的戰略和指標顯示著它勃勃的雄心，市場上所有的人都難以相信。2002年華為有了長足的發展，在高端路由設備市場占領了一席之地；到了2005年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。
華為的成長曆程也給予我很好的教益。華為爭取客戶試用它推出的新款設備，多次熱忱邀請我到深圳它的總部看看。盛情難卻之下，我在2001年年中去了華為的總部。委實說，我當時完全沒有購買華為設備的打算，理由很簡單：和業界的看法一樣，對華為設備的品質和穩定性沒有信心。但此行讓我觸動頗多。回來後，我努力說服領導和同事們，在同等條件下盡量試用華為的設備。事實上，在建行骨幹網絡改造項目圓滿完成並得到人民銀行的重要獎項時，我們已經應用了相當多的華為設備。回想起來，與其說建行提攜了華為的成長，不如說華為給予了建行支持，如同它對國內和海外的其他許多企業所做的貢獻一樣，華為給了建行更多的選擇，更強的爭取價格和服務條件的談判能力。
我那次訪問華為，任正非因有要務沒在深圳，公司的二把手和三把手為我做了詳盡的介紹。讓我為之震動和思索的並不是產品和技術的細節，而是公司長遠的企圖心，以及實現這種企圖的具體實踐。例如，華為透徹了解到，要使整個企業組織徹底轉型並更上一層樓，則必須強調機製和流程的落實，這在當時的國內企業，或任何非營利機構，是極為罕見的。雖然不少組織對流程表示重視，但停留在口頭上的居多，而華為卻能貫徹實施。公司當年的現金流十分緊張，但決策層仍以重金禮聘ibm 二十餘人的專家團隊常年駐紮在總部策劃、引進和改造流程並提供培訓及之後的評估和連續調整等服務。我當時就有這樣的想法，如此圖謀未來並腳踏實地從細處抓起的企業，要不發達也難，建行和這樣的企業締結戰略合作關係應該不會吃虧。
本書大部分內容是任正非對企業經營價值觀的表述。他深知一個企業的治理若要持續有效，必須依賴企業的“文化”，即本企業特有的經營價值觀和員工們的行為模式。為此，任正非傾注心力關注研究，不斷探索和反複指導，試圖鑄就華為人及華為的行為規範。應該說，任正非的努力已經有了相當成功的建樹。