福特不滿地審視著蘇倫森，果斷地說：“我看要增加1倍。好，就這樣決定，從明天起，工人工資每天最低為5美元。”
這是個驚人的數字。這是個驚人的決定。
這個決定讓所有的人都大吃一驚，因為這相當於把全年利潤的一半分配給了員工。福特在勞資關係上邁出了關鍵性的一步。
福特公司日薪5美元的消息，像旋風一樣，從廠裏刮到廠外，引起極大的震動和衝擊。《紐約時報》、《華爾街經濟日報》等許多報紙報道了這個消息，還發表了各種各樣的評論，有貶有褒，其說不一。福特公司的這一做法，勢必衝擊其他汽車公司，而其他公司不但不會效仿福特，還會抨擊他。
然而，日薪5美元並沒有成為福特公司的負擔，反而成為公司高效率的源泉。高工資所產生的效果是顯而易見的：一方麵高工資促使全國成千上萬的人到福特公司來應聘，記者們曾稱其為：“福特公司引起了一場全國性的人口大遷移。”公司則從中挑選到了最優秀的工人。另一方麵，公司的職工隻有兩條路可以選擇：要麼無條件服從，以高強度的勞動去換取誘人的5美元；要麼被淘汰。
“掙5美元的工資，就要有5美元工資的紀律。”這是福特的口頭禪。福特公司一方麵以高工資調動工人的積極性，一方麵以嚴格的紀律保障大批量流水生產的順利進行。盡管勞動強度很大，可是工人們仍然願意到福特公司來工作。此後，福特公司的勞動力變更率下降了90％。每天無故曠工的工人從原來的10％下降到了3％。日薪5美元雖使“福特汽車公司”每年多支出1000多萬美元，但公司的利潤卻成倍翻番，1914年為2000萬美元，1916年已達6000萬美元。根據當時一些學者分析，按照新的生產方式實行後的生產和工作效率，福特當時甚至可以為每個福特公司工人支付每個工作日20美元的工資，而實際隻給了5美元，其他的錢則由公司給拿去了。
雖然日薪5美元使公司獲得了成功，然而一位職工妻子給福特的信，卻大為震撼了他：“……英明的福特先生，相信你應了解人絕非機器，不能光工作不休息……一天5美元，雖然是你所賜，但如此強度大的作業卻足以毀滅了我的家庭，請你三思。”
這封信猶如當頭一棒，給了他沉重一擊。
這封員工妻子的信一直困擾著福特。禮拜天，他在妻兒的相伴下，來到迪爾本教堂，想尋求幫助，與司祭長討論他想建立的更寬厚更人道的企業組織。司祭長司季斯對福特充滿了崇敬之情，後來，他辭去了教堂的工作，加入了“福特汽車公司”，擔任公司新成立的福利部顧問。為了解真實情況，他走訪公司的員工，根據自己的所見所聞，有效地展開工作。
根據“福特汽車公司”福利部部長約翰·李提供的情況了解到：公司共有15000名員工，大多數是俄國移民，在“日薪5元”實施時，他們的生活文化水平還很低，還未美國化。
福特也十分注意會議之後職工們的反應，隨時調整職工的生活，尤其是那位職工妻子的信，更使福特深深認識到關心照顧工廠職工生活的重要性。關於這一點，他有很深的感受和自己的態度，他說：“工作應該是人生最大的享受，而不會令人憎恨。對獻身於事業的人，應由事業上得到最大的報酬。在結束了一天的工作後，職工們並不隻單單需要物質上的報酬，他們更熱烈期待的是家庭的溫馨。像這種追求物質和生活滿足的職工，對工作的熱忱一定很高，這對他個人及社會都是好的。”
“物質生活提高後，接下來就是提高精神層麵。我自認‘福特汽車公司’應該是國家全體人民生活水準的代表，甚至是其他國家追求的目標。”
從企業經營的技巧來看，投資者急於追求利潤是不明智的，這不僅可能損傷職工的積極性，而且還會影響到企業的形象和聲譽，這對一個企業的長期發展尤其不利。福特作為大經營家，更深知這一點，公司要想獲取最大利潤，保持長期的高效的生產經營，必須調動全體職工的工作積極性，增加他們的向心力，而將利益毫不吝惜地分享給職工則是達到這一目標的最佳選擇。
當福特發現自己跟員工溝通甚少時，立刻感覺到自己錯了，他勇於解剖自己，及時調整策略，注重員工的工資與生活，增強了企業的凝聚力和員工的積極性，使企業發展才有了持續的後勁。這與那些不顧工人死活，見利忘義，利欲熏心的人相比較，可謂是天壤之別。
一分鍾提醒：
員工是人而不是機器，一個企業的發展壯大關鍵的是人。
管理就是要管出人性的一麵。