迪卡儂Vs宜家：產品通吃的秘密
迪卡儂的一體化Vs宜家的造夢理想
文/王蓁
迪卡儂 宜家 體育用品 一體化 精神力量
當眾多品牌正為越來越細分化的市場絞盡腦汁之際，兩個產品線極其豐富、品牌運營綜合體類企業卻呼之欲出。
“宜家的熱狗是世界上最好吃的東西之一。”
“每周我都去迪卡儂運動”。
--這是中國的消費者在某評論網站上的發帖。十幾年後的今天，年輕一代的中國主流消費者已經開始追捧和傳播這兩個“全能殺手”的傳奇故事，他們在家裝中喜歡上了北歐的“簡約宜家風格”，同時也在一次次戶外體育運動中成為了迪卡儂的忠實消費者。
對於那些熟悉的消費者而言，迪卡儂和宜家並不僅僅是一家體育用品連鎖企業和家居連鎖賣場。它們產品線極大豐富、品牌極大集成，更重要的是，他們注重設計和原創，從原材料采購、生產、物流、到營銷渠道，無一不大包大攬，以質優、個性化且具有誘惑力的性價比產品征服了每一個身臨其境的人。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，他們90%以上都是迪卡儂的自有運動品牌，幾乎就是運動品牌的代名詞；而在宜家的賣場裏，21大類、超過上萬種產品，幾乎囊括了你所能想到的家居產品全部。從Sandomon（桑德蒙）沙發到Expedit（埃克佩迪）書櫃，從Faktum（法克圖）櫥櫃到Moment（莫門特）餐桌，直到小到價值一元的香檳杯Julen（尤倫）。
宜家和迪卡儂無疑是規模經濟和範圍經濟極大交集的典型代表，他們成功地創造了令眾多企業不可企及的“贏者通吃”的神話。
“通吃者”有什麼邏輯？又有什麼秘密？
1976年，Michel Leclercq先生在法國北部的裏斯(Englos)開設了第一家大型運動產品自選超市。創業伊始，Michel為這家剛萌生的企業確立了市場定位：在同一個商場內，為所有的運動者--從初學者到專業人員，提供價格最好的運動產品。
起初迪卡儂隻是一個簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強，問題也越來越多--品牌商們在價格或者貨品供應上的配合很難如其所願。為了擺脫上遊的製約，迪卡儂決定向上遊品牌和研發領域進軍。
1986年開始，迪卡儂嚐試體育運動用品的生產，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產品轉變為同時生產自己品牌的產品。為了配合這一決策，與此同時，迪卡儂開始在全球範圍內進行生產布局和資源整合。
1989年迪卡儂采購公司變為迪卡儂國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區設立分公司，其生產網絡發展到全球五大洲18個國家。
這個過程蘊含著迪卡儂縝密的商業邏輯。Michel Leclercq認為，通過產業鏈一體化的經營模式，一方麵，可以對產業鏈進行優化，抓住高附加值的環節，如設計、零售，並且依靠終端的銷售規模在原材料采購方麵取得優勢；另一方麵，對於低附加值的環節如生產，則通過“全球布局”思維，根據不同地域勞動力成本、彙率、安全狀況等對產品在全世界範圍內的生產做出調整。如此可以控製相當大程度的成本，也可以控製自己的產品模式。
這一模式從此沿襲至今。截止到2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設了535家商場，營業額將近60億歐元。背後支撐的，則是Oxylane集團（此前稱迪卡儂集團）旗下擁有的橫跨產業鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區，以及僅次於雷諾汽車的法國第二大研發中心。
與迪卡儂在調整中發現自己的商業模式不同的是，1943年創建的瑞典宜家，一開始便以“盡可能多地為顧客提供他們能夠負擔、設計精良、功能齊全、價格低廉的家居用品”為經營宗旨。
宜家的創始人坎普拉德是一個藝術家氣質和理想主義並存的人，他強調個性，並注重差異，並一直試圖為企業和產品注入強大的精神力量。
為了給員工強調與顧客結盟的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，由此成為宜家聖經。他一再重申，為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限而成為更自由的人。“要做到這一點，我們不得不與眾不同。”
坎普拉德認為，宜家的一個重要策略是“銷售夢想”而不是產品，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。英國一家媒體評價宜家道：它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，並進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。