第一章
翹首看新疆
新疆塔裏木石油勘探開發指揮部邱中健指接見湯亞利等管道公司領導時，曾十分形象地打過一個比喻，來說明管道在油田開發建設中的重要作用。邱中建說：物探好比是一雙眼睛，把地下的東西找到；管道好比是一雙手，把開發出來的油氣產品變成商品，形成資金再投入到油田勘探開發良性循環中。
共和國的西部，廣袤無垠。新疆塔裏木，是未曾開墾的處女地。浩瀚大沙漠，地下蘊藏著黑色石油和天然氣。石油人來到了這裏，讓鑽塔高聳，機器轟鳴；管道人來到這理，讓地火入長龍，瀚海添生機。早在會戰初始，管道局就揮師參戰。新任管道局黨委和局行政領導班子，把發展西部擺在了戰略位置。為全麵落實石油天然氣總公司和管道局“穩定東部，發展西部”的戰略部署，管道人以塔裏木管道公司為龍頭，立足塔裏木，搶占和拓寬西部大市場。1997年，在新疆管道工程建設低穀期間，他們共完成工程的工作量達5.5億元，接近於管道局年施工產值計劃12億元的二分之一，更主要的是，這些工程是通過98個工程爭取來的，並確保了周永康總經理要求庫鄯管道的“97.6.30”投產令的實現。
這些好成績的取得按局分管新疆工作的局長助理湯亞利所講：“靠的是局黨委、行政的正確決策領導和強有力的支持；靠的是塔指、吐哈、新疆三大油田及各煉廠領導的支持和幫助；靠的是在疆全體管道人的團結奮鬥，也得益於原新疆各屆領導班子和職工們創造的良好基礎。”其實，按新疆全體職工共同心願，還應該給1997年初新任主持新疆工作的局長助理湯亞利為代表塔裏木管道公司、吐哈管道公司的領導班子記上一功。
“大一統”管理模式顯威力
1997年，是塔裏木管道公司進疆參加塔裏木石油會戰的第7個年頭。作為管道局的派出機構和塔裏木石油勘探開發指揮部的乙方八大公司之一，管道公司負責塔裏木進疆管道隊伍的指揮，成為管道局在疆單位的指揮機關和統帥部。
為使在新疆的管道一、二、三公司，電力通信公司，維修搶修中心，北京輸油公司，中原輸氣公司等21個二級單位，正式職工就多達2700多人的管道大軍有所作為，管道公司領導班子及各級領導幹部，認真研究新疆市場形勢及駐疆管道隊伍的結構、能力，認真總結以往的經驗和教訓，根據總公司西部發展戰略大局的要求，確定工作思路後，首先果斷地決定實施“大一統”管理模式，及時把吐哈管道工程指揮部改造為吐哈管道公司，使管道局在新疆的各路人馬統一在塔裏管道公司和吐哈管道公司的旗幟之下，形成合力，統一指揮。
首先，理順塔裏木管道公司的黨務、行政和經濟關係，緊緊依靠塔裏木石油勘探開發指揮部，以擴大服務領域為目標，主動爭取塔指對管道公司的領導。為此，在局黨委書記劉安和局長陳吉慶的大力支持下，他們於1997年6月6日專程給塔裏木石油勘探開發指揮部領導呈送了“關於理順塔指管道公司的行政、黨務和經濟關係的請示報告”報告強調了三點，一是在黨務關係上，塔裏木管道公司黨委既是中共管道局委員會在塔指的黨組織，也是塔指黨工委的各項方針、政策、部署通過塔指管道公司對管道局駐塔指會戰所有隊伍進行貫徹、傳達。管道局在塔指會戰所有隊伍的黨組織接受管道公司黨委的領導和監督。二是在行政關係上，管道公司既是塔指的乙方八大公司之一，又是管道局派駐塔指的最高指揮機關，獨立實現在塔指的乙方權責和對管道局參戰單位的管理職責。三是在經濟關係上，管道局各直屬單位進入塔裏木會戰後，均屬塔指管道公司下屬管理的經濟實體，經濟關係上統一由塔指管道公司對塔指。“大一統”管理模式的實施，從根本上杜絕了管道隊伍中過去存在的內部讓利搶標、相互不正當競爭、內訌拆台扯皮等不良現象。
與此同時，在吐哈油田的吐哈管道公司也按這種模式對東疆5個管道局二級單位實行了“大一統”管理。兩公司迅速加強對進疆參戰隊伍的管理和教育，要求進疆參戰隊伍的工作定位在“輸油氣運行管理，設計施工，搶修維護，合作及貿易”四個方麵的基礎上進行全麵發展。為了發展必須樹立“六個意識”，即：強化大局意識、換位意識、乙方意識、法製意識、效益意識和發展意識，克服唯我獨大、唯我獨強、非我莫屬的觀念，選肥棄瘦、挑大丟小的觀念，一錘子買賣的觀念，各自為政、臨時會戰、粗放管理的觀念。這樣一來，管道公司的權威和威信增強了，使在新疆的管道隊伍有了主心骨，與塔指及地方政府的關係更加暢通合理。塔裏木石油勘探開發指揮部常務副指揮廖永遠對塔指管道公司“大一統”的管理方法十分讚賞，他說：“管道公司這種‘大一統’的管理模式就是好，應該充分肯定。”