喬妮細心地照顧著克洛克，當他因為多年來的風濕性關節炎感覺不舒服的時候，喬妮就讓他坐在輪椅上，她推著他在家的附近一邊散步，一邊欣賞那美麗的旖旎風光。
20世紀70年代的第三個春天來了，農場裏到處開滿了百合花，喬妮推著克洛克邊走邊聊著那過去的歲月，克洛克總會感慨：“我這些年來幾乎馬不停蹄地為事業奔波，甚至在工作之餘也找不到休閑的時間。現在不同了。”
喬妮跑到田野裏，采集了一大束鮮花做成一頂漂亮的花冠，戴在克洛克頭上，俏皮地說：“來，我為我們的麥當勞國王加冕！”
到了草莓收獲的季節，喬妮會帶著克洛克一起采集豐收的果實，把它們做成甜甜酸酸的草莓醬。
從此以後，喬妮一直陪伴在克洛克身邊，再也沒有分開過。克洛克真正享受到了家庭的幸福，他的生活變得前所未有的豐富多彩！
向世界拓展市場
1969年，克洛克與喬妮這對有情人終成眷屬。這時，麥當勞的事業穩步前進，弗雷德打理得很好，看來克洛克已經能夠放下心來與喬妮一起好好享受一下生活的樂趣了。
但是，克洛克的一顆心時刻關注著他心血凝成的麥當勞事業。他依然訂了大量的報紙，每天都關注著生意場上的情況。他仿佛是一個解甲歸田的將軍，還時時不忘擦拭著自己的長矛，時刻準備著聽到軍號的聲音，重回沙場，衝鋒陷陣。
麥當勞此時已經規模非常大了，在全國擁有幾千家連鎖店，還擁有一些繁華地段的房地產。
不過克洛克並不滿足，他經常說：“麥當勞要堅持奮力前進。世界上沒有任何東西能夠取代堅持，才幹不行，有才幹的人不能獲得成功的事屢見不鮮；天賦不行，沒有得到回報的天賦幾乎隻能成為笑柄；教育不行，世界上到處都是受過教育卻被社會拋棄的人。隻有堅持和決斷才是全能的。”
所以，企業在國內取得成功之後，都不免野心膨脹，把事業從國內轉向國外，克洛克也不例外。
1970年，麥當勞決定向海外市場大舉進軍。這在世界快餐連鎖的曆史上是前無古人的，沒有經驗可循。
早在20世紀60年代剛剛買下麥當勞所有權的時候，克洛克就在加拿大開始了早期市場的開拓嚐試。加拿大是美國的鄰居，人們的生活習慣與美國相差不大，所以，麥當勞很快就在加拿大受到了廣泛歡迎。
當時，美國的服務業到海外投資的情況不多，範圍也僅限於美洲境內。因此，在加拿大嚐試取得成功之後，麥當勞又在波多黎各、哥斯達黎加這些美洲國家都相繼打開了市場。人們都很喜歡這種清潔方便又物美價廉的快餐。
克洛克這時想做第一個吃螃蟹的人了，他設想：“可不可以把這種美洲人都能習慣的東西推廣到全世界呢？”
美洲與歐洲有著千絲萬縷的聯係，好多美國人都是歐洲的移民，所以克洛克首先把目光瞄向了歐洲市場。
但令克洛克始料未及的是，麥當勞在歐洲發展的難度很大，因為歐洲國家一般都保留著悠久的曆史傳統，古老的文化使他們從祖先那裏繼承下一種貴族的習慣。這些國家的人，尤其是中產階級家庭，一直把到外麵吃飯當成是一件隆重的事，每當到外麵用餐，一定要穿上壓箱底的衣服，修飾化妝，衣冠楚楚地走進餐廳。
而且歐洲國家幾乎沒有像美國這樣隨處可見的快餐店。那裏的餐廳中，必定有殷勤的侍者站立左右，像仆人一般聽話。餐廳的環境必定是華麗優雅的，印製精美的菜單上也都是標準的精心製作的傳統大菜，必定是盛在光潔的盤子裏，用精美的餐具文質彬彬地放進嘴裏。
因此，麥當勞準備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。
麥當勞首戰出師不利，在德國、荷蘭等國家的拓展都遭到了失敗。
弗雷德把這些出師未捷的情況報告了克洛克：“克洛克先生，也許我們拓展歐洲市場的初衷是錯的。歐洲人似乎隻喜歡穿得莊重整齊，到豪華的飯店去吃大餐，他們並不喜歡吃漢堡、薯條搭配起來的快餐。”
克洛克皺著眉頭思索著，過後他對弗雷德說：“不會錯的，弗雷德，現在全世界人們的生活節奏都越來越快，歐洲人當然也不能例外，在歐洲開店一定不會錯！快餐在那裏一定還是大有前途的。隻是，現在我們要分析研究這些國家的市場和人群分布的情況。比如繞開家庭，針對我們麥當勞的特色客戶群進行研究。等我們做好了這些，那就重整旗鼓，必奏凱歌！”
弗雷德帶領麥當勞負責研究工作一班人馬開始仔細分析歐洲國家的特點。他們終於發現：這些國家公司裏的白領對快餐有很大的需求，他們日常工作十分繁忙，生活節奏比常人快得多，他們一定會對麥當勞這種快餐和服務方式產生興趣。
克洛克與弗雷德得到分析結果後，馬上調整了戰略。他們把麥當勞連鎖店開到一些公司密集的地區，並且增加了快餐配送的服務方式。在廣告宣傳中，也以“白領的貼身廚師”為口號。
這種新的戰略立刻產生了可喜的效應，很快，在歐洲的新店銷售額直線上升。人們對麥當勞的服務也一致給予讚揚。麥當勞逐漸走進歐洲人的日常生活中。
歐洲市場打開了，更進一步激發了克洛克的野心，他下一個目標投向了太平洋對岸的亞洲。
在亞洲這些國家裏，日本是經濟水平最高的，生活節奏快也是世界有名的。所以，克洛克在亞洲第一個選擇了日本。
1971年，日本麥當勞總裁藤田與克洛克初次相見，克洛克通過交談感到藤田是一個非常聰明而善於思考的傑出商人。
藤田當時向克洛克建議說：“針對日本的國情必須采取一種獨特的辦法。日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。日本所有的東西都來自外國：文字來自中國，佛教由韓國傳來，而戰後從可口可樂到IBM都是來自美國。但是日本基本上是排外的，不喜歡中國人和韓國人，更不喜歡美國人。”
克洛克聽藤田分析得很有道理，就向他示意：“請說下去。”
藤田接著說：“由此我得出的結論是，在日本的麥當勞公司從老板到員工，必須是百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外包裝上也要采用日本本民族的特點和方式，看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為對美國的抵觸情緒而不買此食品。”
克洛克聽過了藤田的精辟分析，同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。
藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。
1971年7月20日，東京銀座區麥當勞餐廳如期開業，第一天營業額高達6000美元，打破麥當勞一天營業額的世界紀錄。
接著，第二家、第三家麥當勞餐廳相繼開張。在短短18個月，藤田在日本神速地開辦了19家麥當勞餐廳。麥當勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年營業額達6億美元，超過了任何一個麥當勞在海外的連鎖機構。
克洛克在總結了日本的成功經驗後，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：在當地找一個優秀的合夥人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。
就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨後春筍般在世界各國安家落戶了。一個個金色的“M”拱門標誌以飛快的速度出現在了世界各個國家的不同城市裏！他們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標準的營運係統。