為此，沃爾頓給沃爾瑪的供應商發出了一封公開信，邀請他們和沃爾瑪一同參與這個計劃。沃爾頓在信中說：“沃爾瑪公司相信美國工人可以做得很好，隻要管理層好好領導的話。”
如果沃爾瑪公司進行大量采購，並讓廠商有充裕的時間生產交貨，許多美國製造商都能在原材料購買、人員調配與庫存成本方麵節省下許多資金，獲得可觀的效益。因此，他們能夠以競爭價格提供許多商品，包括法蘭絨襯衫、蠟燭、男士針織衫、女士絨線衫、自行車、海灘浴巾、照相膠卷、錄像帶、家具，甚至玩具。
沃爾瑪管理層也仔細評估從國外采購的操作情況，發現存在許多隱含成本，例如貨物裝船離港之後，就算是他們的庫存了。運用這些數據，他們擬出一個公式，從而能詳細比較采購國外產品與國內產品的價格差異，如果價錢和質量相差不超過 5％，就會選擇美國產品。
結果發現，沃爾瑪以前采購進口貨物，其實是一種無意識的條件反射，並沒有真正去尋找其他可供選擇的方式。過去，他們隻是拿著銷售最好的美國製造產品到亞洲去對人們說：“你能不能製造出像這樣的產品，我們要10萬件。如果質量穩定，我們就下訂單。”許多其他零售商都這麼做過。
於是，沃爾頓要求沃爾瑪的采購人員在開信用證給東部地區之前，到南卡羅來納州的格林維爾、亞拉巴馬州的多森，以及賓夕法尼亞州、紐約州、俄亥俄州或新罕布什爾州許多小地方去看看。如果能夠略微不怕麻煩，繼續給他們生意，就會發現這些製造商會繼續提供許多富有創造力的計劃，這個構想仍然會留下巨大的潛力。
有些人批評沃爾頓的這個構想，他們會說：“薩姆·沃爾頓這是在掛羊頭賣狗肉，典型的沃爾頓式的促銷手法，目的在於隱瞞店內所銷售的貨物許多仍是進口貨的事實。”
沃爾頓反駁說：“我想，這些人真是生活在過去，他們不相信自由市場，排斥新的解決辦法。他們關心的隻是工會的工作，坦率地說，其工作不是造成工資過高就是缺乏彈性，被市場所拋棄。由於我們盡量向國內采購，估計挽救或創造了10萬個製造業的就業機會。因此，任何人批評 ‘把美國帶回家’活動是在搞宣傳噱頭之前，應該聽聽因為該活動而保住工作的人們的心聲。”
以前，阿肯色州布林克利市法裏斯服裝廠和範赫森訂有合同，為彭尼公司和西爾斯公司供應服裝。但是到1984年，範赫森告訴沃爾瑪公司說：“所有的訂單都轉到中國去了。”
因此，法裏斯服裝廠總經理法裏斯·伯勒斯為了維持他們90人的就業機會，每個季度都辛苦經營。
直至有一天，沃爾頓打電話給法裏斯說：“法裏斯，我要求你們生產50000打法蘭絨襯衫。”
法裏斯與許多買主們談過生意，但隻有沃爾頓與他見麵後，看著他的眼睛對他說：“孩子，如果你無法從這筆生意賺到錢，就不要做。”
法裏斯心裏很感激：“大多數零售商才不管製造商能否賺錢呢！這個薩姆·沃爾頓是個怎樣的人呢！”
總之，法裏斯為沃爾瑪公司生產了250萬件襯衫，而且員工人數從沃爾頓給他打電話時的90人發展至320人。
法裏斯說：“我們知道這都是沃爾瑪公司的賜予，每年聖誕節我們的員工都會感謝沃爾瑪公司。”
沃爾頓聽說之後卻說：“法裏斯，不要隻感謝我。其實這項計劃完全不包含任何慈善因素，事實上我可以自豪地說，它對沃爾瑪公司也有直接的好處。我們每挽救一個工作機會，就為沃爾瑪公司創造一個潛在的顧客，因為他不必擔心沒有錢購物。他們有工作，我們有顧客，因此雙方都能從中得利。”
法裏斯公司是沃爾瑪早期的成功案例。自此以後，沃爾瑪還與各家大小廠商做了不少生意，包括菲爾德克雷斯特·坎農公司、陽光公司、米羅·福萊公司、美國電子公司、肯托格斯公司、資本使者公司、咖啡先生公司、拉斯可公司以及赫菲公司。
該計劃從1985年開始至1991年底為止，沃爾瑪從國外采購轉為購買美國製造的商品，其零售總值超過50億美元。同時，沃爾瑪很早就投入了環境保護工作，鼓勵供應商與製造商減少不必要的浪費，例如不要過分包裝。
沃爾瑪還將自創品牌的“薩姆美國精選”產品營業額的2％捐作獎學金，提供給學習數學、科學與計算機的學生們。
沃爾瑪公司在零售業的影響力已經達到了舉足輕重的地步。
因此沃爾頓說：
我覺得必須讓員工記住，現在情況跟以前不一樣了。以前我們處於競爭的劣勢，必須錙銖必較才能生存；現在我們仍要精打細算，但是更加不可濫用我們的力量。
我們必須找出更多的方法，比如“把美國帶回家”之類活動，從而利用我們的影響以回報社會。