非日常工作推遲了日常工作，並扼殺了所有的計劃和基本變化。
提出者：美國加利福尼亞大學商學院教授本尼斯
管理啟示：控製的作用
本尼斯第一定律告誡我們：計劃的執行過程中經常有意外狀況發生，千萬不要以為計劃製定好了便萬事大吉，一個小小的意外都完全有可能使計劃脫軌，並且一發不可收拾。因此，計劃執行過程中的監控和反饋是極為重要的。
控製工作的目的就是評價業務活動狀況，采取措施保證計劃的實施。控製的技術和係統對於資金、辦事規程、員工士氣、產品質量或其他事項來說在本質上都是相同的。不論在什麼地方，也不論控製的對象是什麼，控製過程基本上都有三個步驟：一是了解計劃本身的運行標準；二是用這些標準與執行中的計劃進行比較；三是對在執行過程中出現的偏離標準和計劃的情況進行糾正。
對於本尼斯第一定律裏所提到的非日常工作，我們可以視為一些使計劃不能準時執行的擾動，在消滅這些擾動之前，必須建立一個完善的係統來監控計劃的執行，發現這些擾動。因此，我們首先需要建立一個計劃本身運作的標準，也就是所謂的計劃執行的理想狀態。而且，由於計劃的詳細程度和複雜程度不一樣，主管人員也不可能觀察每一件事的進展情況，因此，這些具體的標準就更加需要被製定出來。簡單地說，這個標準就是評定計劃運行狀況好壞的尺度，它是從整個計劃工作的方案中挑選出來對運行狀況進行評判的關鍵點。這樣就使管理人員在執行計劃過程中無須親曆全過程就能了解整個工作進展狀況成為可能。
建立標準之後，關鍵的步驟還是監控是否有偏離標準的意外擾動狀況。正如本尼斯所言，一些非日常的工作對日常工作有一定的推遲，或許在當時甚至被認為是可以忽略的推遲，隨著計劃的繼續執行，這種推遲會愈加劇烈，最終扼殺了整個計劃。運作管理學中著名的“牛鞭效應”亦可以為這種現象做更好的注解。生產流程中，上遊的一點小故障順延到下遊時，可能已經像牛鞭一樣膨脹了數十倍，造成無數的產品積壓。計劃的執行也是這樣，由於計劃的程序性，每一步的實施都應盡量避免擾動。機敏、洞察力強的主管人員，常常能夠在偏差沒有發生之前已經預見到，並且及時避免；或者對各種有可能導致擾動的狀況和已經擾動後的善後工作做到心中有數，提早采取措施，將偏差降至最低程度。
不幸的是，再有預見力的管理人員也不可能預見到所有的擾動，因此，計劃標準與實施中的計劃總會有大大小小的偏離。因為如果能夠反映最佳計劃執行狀況的標準已經擬訂出來，而且確實是按這些標準來評定計劃實施狀況的，那麼管理人員的工作就隻剩下對發現的負偏差迅速做出改正而已，優秀的管理人員早已能依據計劃的本身確知是哪個環節的負偏差應當采取哪些必要的措施。值得一提的是，擾動並非總是帶來負麵效應的，對於意外的正偏差，管理人員首先應該確定這種正偏差是運氣的結果，還是屬於工作表現優秀的結果。
計劃實施過程中的控製是一個係統工程，對管理人員的素質有很高的要求。而控製又是整個管理係統的一個組成部分，它在管理係統中與其他管理職能緊密結合在一起，一環扣一環。因此，管理人員必須采取有效措施，確保控製職能的正常運作。
管理應用
斯蒂夫?凱斯：創建AOL的神奇小子
人人都說斯蒂夫?凱斯在小時候是個非常普通的孩子，各方麵表現均平平，甚至當他將美國在線（AmericanOnLine）從一個無名小輩發展成全世界最大的ISP時，人們還是未對他投以關注的目光。直到他宣布AOL以高達1350億美元收購最大的老牌傳媒時代華納時，全世界媒體才終於開始對他投以驚異的目光。不僅因為高達1350億美元[1]的收購額創下了兼並之最，也因為網絡媒體開始了對傳統媒體的兼並。斯蒂夫?凱斯（SteveCase）終於成功地吸引了全世界人的眼球。
凱斯1958年出生於夏威夷。1976年，他告別了四季如春的夏威夷，來到了位於美國東北部的馬薩諸塞州威廉斯學院學習政治學。4年下來，他對政府和法律還是頭疼，對市場和廣告倒是一往情深，對電腦課更是討厭得很。大學畢業後，他幸運地到位於辛辛那提的寶潔公司市場部搞推銷。凱斯利用其現有技術發明了一種帶吹風機的毛巾，按說充滿了技術的魅力，可就是賣不動，因為人們要麼不喜歡，要麼覺得用不著。從那之後，他就始終銘記：東西不一定要是最好的，但一定是最簡單，最具可操作性的。凱斯的第一次失敗使他深刻明白了這樣一個道理：技術永遠隻是手段，而不是終極目的。
1983年，凱斯在弗吉尼亞北部的控製視像公司Quantum找到了工作。這家公司能通過電話線將遊戲軟件傳到電腦上。Quantum是Internet時代最早的淘金者之一，但也是最早的落敗者。凱斯到公司沒幾周後，公司就倒閉了。凱斯不甘心，和兩位同事合作決定收拾殘局，在原公司的爛攤子上開辦了一家小而又小的公司，投身於網絡世界。1985年，與幾位同伴一起，凱斯在原來公司的基礎上成立了“美國在線”。