3.管理之於任正非如同價值之於巴菲特
倘若非要強製性地說出任正非成功的若幹個法寶，我會選自我批判、管理創新和對世界級的追求這三項。選完之後，我自己都會啞然失笑，因為這三項根本就是一回事，至少這三者之間是你中有我、我中有他、相互穿插、互為內涵的，而且不管從那一項說起，說著說著就會漸漸地把華為的所有方麵牽涉進來。華為這個組織的複雜性所達到的程度，遠非我們觀念中的企業所能媲美，而任正非駕馭這中複雜性的能力之大，讓人歎為觀止。
說任正非了解公司的一切事物，這話的份量其實很輕，實際上他是對所有事的幾乎所有層麵，都投注了自己的情感、認知和期望，以及更主要的解決方案——這是他的功力。說沒有他不去插手的事，這樣說，份量也不重，應該說他插手的事都要得到完滿解決，一次解決不了，再去努力改進，直到解決為止，直到事情的解決已經有了較好的製度和流程、已經由例外性變成了例行性。在我所知的事情中，或許隻有華為大學沒有達成他的期望。
細節參與和製度創新是很多管理大師——不是管理學大師——的一個共同的特點。喬布斯有這個特點，韋爾奇有這個特點。任正非也有這個特點。
「重要的是發現濕雪和一道長長的山坡。」任正非浸泡在“冬天意誌”裏，肯定不是僅僅出於喜歡冷而已——說起來華為辦公室的空調真是冷，尤其是在深意大廈的時候，很多女同事要披件毛衣、背心，才能受得住——應該還有點樂趣才行，否則真是太苦、太委屈自己了吧！那麼，任正非的事業樂趣或者他的長長的山坡是什麼呢？
應該不是財富或者更多的財富，應該不是名聲至少不是那種張揚、膚淺的名聲。我覺得，管理創新是任正非在企業經營領域找到的那個長長的山坡。這個“坡”足夠長，有很多可以做的事，至少在他的整個企業家生涯中，可以不停地做下去，去挑戰自己以及跟隨自己的華為人的人生目標和境界。
他對管理的強調正是樂此不疲的——“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機製。”他對企業經營的終極夢想是無為而治，“長江就是最好的無為而治，不管你管不管他，都不廢江河萬古流”。正是這個夢想實現的不可能性，使他對管理創新的重視達到了無以複加的地步，每一天用管理這把尺子調整、強迫著華為改進一點、改進一點。
任正非把管理當作經營中最關鍵的實踐，因此他自己也無法放鬆。否則以他所擁有的財富、威信、寫作能力和名聲，他早就應該“鬆懈”了：比如找個愛好，比如寫寫名人博客、寫自傳，比如上上電視與全球商界名流對話……然而現在的他，盡管“功成名就”，仍然那麼“嚴峻”，絲毫沒有鬆懈之意，好像初次創業一般。這是很可怕的——這麼老到的企業家仍然像初出道創業的年輕人般充滿激情和求新求變心理，後輩企業家如何能與之抗爭？不用比他的經驗和思想水平，不用拿他的理想型和知本主義來，就是比比那創份業精神就已經不如了……“創造一個事業，就是給自己創造一個墳墓。曆史從來就是這樣的，每個人幹的都是埋藏自己的工作。在這個過程中，要主動學習，要經常進步，否則很快就會被淘汰的。”一個企業家怎麼需要對自己如此嚴峻，簡直到了苛刻的地步。也隻有這麼苛刻，使自己毫無退路——就像以市場為領地，置之死地而後生一樣——他才能堅定不亂、始終如一地走在管理創新這個長長的山坡上，滾著自己的雪球，樂在其中，“創業難，守業難，知難不難”。
那麼，任正非的濕雪是什麼？或者說，華為凝聚整個組織要素的核心是什麼？假設由任正非回答，我想多半是：虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由。但是從更廣大的華為員工的角度，我覺得這個雪球應該是中國人也可以做出世界級企業這個理想。這個理想其實在華為基本法中開門見山地提出來的：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
聽起來是不是太一般了，兩個答案都很平常，哪個稍微知名一點的企業不會這樣說？他們不會說隻可能是因為它們太平常了。這不要緊，關鍵是華為這樣去做了。我們隻需看到，這個“核”足夠清晰、充滿中國性、足夠挑戰性、開放性——真的是比較好的“濕雪”，可以滾出大大的雪球——它可以粘起其他很多東西，幾乎包括一個企業內所有的方方麵麵，因為所有的東西都需要朝向世界級這個水準靠攏。而且世界級是符合華為員工的心理需求的。華為為什麼有吸引力和凝聚力，不光是工資高、內部人際關係相對簡單，世界級也是很重要的一個因素，甚至對員工來說這是第一因素。世界級意味著利潤更好、行為更規範、製度更合理，這對年輕人都是有巨大吸引力的，也許會更累，但這個代價是可以理解、可以接受的，哪個企業、單位不累？華為員工每天在做的就是直接參與到世界級企業的較量中，或是追趕或是學習，或是發現自己所做的工作並不比外國公司的差多少，甚至一樣好、更好，參與感、自豪感便油然而生。華為二十年的發展讓這種參與感、自豪感堅實而具體。
管理，對任正非的重要性，如同價值之於巴菲特，也可以說是任正非的“唯一”企業價值觀——自我批判畢竟有點像個體的人格自我要求，而“世界級”畢竟是一個外在性的標準——他對管理的創新與改進，是長期堅持而不懈，樂此不疲。
我用“唯一”這個詞，是出於模仿任正非的絕然態度，而意思指的是在華為一切都是管理問題。華為紛紛紜紜的口號、運動中，歸根結底歸於這兩個字：管理。在華為基本法裏，有一句關於人力資源的經典說法：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富……”初讀會有點別扭，這是一種表述的不經濟，在一個管理學教授或文章高手那裏，這麼長的語句是沒有力度的，它應該的表述是：“員工是我們最大的財富”或幹脆就用廣告語體：以人為本。細看華為基本法，這種表述的不經濟處比比皆是，表現為加了很多定語和形容詞。比如說第一條，“依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”為什麼不直接有力地說成“我們要成為世界級企業”呢？對於任正非這個實在、簡樸、直接、直率的企業家，寫文章不喜歡用形容詞應該是很自然的，為何在“華為基本法”這麼一個嚴肅的文件裏如此地不經濟地使用語言？我認為其中的原因是這些句子的關鍵詞不是“員工”、甚至也不是“世界級”，而是隱藏在定語背後的“管理”。
寫到這裏，我覺得有必要多說幾句華為公司基本法了。
每次有人提到華為基本法時，我的感覺是很怪的，我不認為那是一個適用的宣言和經典的文本。但我一直覺得那是對管理的呼籲——我甚至感覺到自己清晰地記得任正非在基本法討論會上一個字一個字地說：一定要加上去，隻有認真負責和管理有效的員工，才是我們最大的財富。說完後並不理大家的反應，若無其事地拿起會議桌上的香蕉，剝開，津津有味地吃起來，臉上帶著不明就裏的笑意，目光從桌子這頭掃到那頭……這是不經意流露的自得，他很少會流露這樣的情緒，可見他對“認真負責和管理有效”這個表述多麼滿意。
華為基本法為什麼表述地那麼不經濟？
表述的不經濟是有意為之的。“我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻於對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個選擇是正確的。”原來如此，不經濟的遣詞造句是要讓嚴密的邏輯得到準確無誤的表達，哪怕句子讀起來不美也無所謂。這裏，任正非所認為的員工邏輯就是：那些管理無效、不認真負責的員工不是公司的財富，華為不在各個方麵付出點點滴滴的努力、總是大而化之地做事，就不可能成長為世界級的企業。
重思想邏輯和實際內涵，輕外在表現形式，是任正非的實踐——思維模型的特性，也是我們難以透徹剖析任正非的一個原因，因為他的思想和實踐是一體的、是互為促進、互為詮釋的，如果把它們剝開，分別論述，反而顯得無力。即使他表達的思想很簡單，但因為要在實踐中實行，所以也是很深刻的；即使華為的行為很“怪異”，但因為是按原則和科學所行，所以也是卓有成效的。要不我們怎麼會老纏著“冬天意誌”不放呢？要不怎麼會說“冬天意誌”是企業家機器的內核呢？“冬天意誌”是建設性的、生產性的，它的功能就是源源不斷地生產著合適的認識以及據此而來的實踐。有危機感而沒有“冬天意誌”的人，說起冬天肯定是“冬天來了，春天還會遠嗎？”富有哲理，不過是一種已經說濫了的哲理，轉眼間就回避了問題，實際上不能從中感受到如何過冬的行動力。
而任正非更傾向於這樣說：“現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經曆過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。”
任正非的實踐——思維模型，簡而言之就是言行一致。既不是單純地悶聲做事、低頭拉車，也不是高談闊論、激揚文字、指點江山，對於這兩者任正非都不怎麼感冒，盡管對於前者他稍微更喜歡一點。企業家之所以叫企業家，是要說出來並在實踐中實施、執行的。有道是，與其坐而論道，不如起而行之。然而任正非既喜歡坐而論道，也喜歡起而行之。他論的道就是要起而行之的道。他起而行之的就是論出來的道。
華為基本法解決了兩個問題，一是正式把管理作為任正非企業生涯的“長坡”、把“世界級企業”作為華為的雪球，二是釋放了任正非早期創業中逐漸堆積的各種各樣的情感壓力和無形中積累的非理性糾纏——如科技救國、民族企業、民營企業等簡單化思維，如有福同享、有難共當的江湖義氣，如讓人熱血沸騰但終究很難在邏輯上和實踐上厘清的企業文化，以及大量的社會性的、人際的、說不出緣由的“稗子”。這兩個問題的解決，解放了任正非的思想，理順了他的經營邏輯，他開始有意識、有組織、有目的、有節奏地且有條不紊地，把自己多年領悟到的變革認知和公司遠景滲透到華為這個組織中去：“……要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”正是在華為基本法之後，任正非的企業家坐標、客觀性智慧、以市場為領地的絕然和普遍客戶關係，以及競爭機器的諸屬性——理想型、平台性、知本主義、機器性——開始穩定地、充分地、了無滯礙地發揮作用。