在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質的量達到最大限度，不能再溶解。
管理啟示：增長並非無極限
如果你做這樣一個實驗，將食鹽放入水中，一開始食鹽能溶解，可是到後來，食鹽就不在溶解了，鹽水也變得很混濁。這是什麼原因呢？按照物理和化學的說法，這叫做食鹽水已經“飽和”了。所謂的飽和效應就是指在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質的量達到最大限度，不能再溶解。與此類似，管理者在實際工作中，往往能發現這樣的現象：一項管理創新或者管理變革能給企業帶來的收益是有一定限度的，當到達這個限度後，企業將無法從該項管理創新中獲取收益：通過實施ERP係統，可以有效降低企業的成本，可是當成本降低到一定點以後，就隻能穩定在這個水平，如果想繼續降低成本，需要在此基礎上進行細致的管理診斷，以期能發現新的成本降低的路子。
那“飽和效應”給管理者哪些啟示呢？
首先，管理者要認識清楚這樣一個問題：任何一項管理創新或者管理變革所能帶來的收益不是可以永遠上升的！企業的管理活動是一項動態的過程，不能指望“一招鮮，吃遍天”。有些企業特別迷信自己引進的管理軟件，認為有了這種的軟件，企業的管理就健全，其實遠遠不是這樣，軟件最多隻能解決企業在某個方麵的問題，而且隻能是在特定的環境下才能發揮出軟件的價值。
其次，要突破管理中的飽和反應，就要不斷地實現管理突破。管理突破需要從認識自我、改變自我、超越自我入手，實現自身能力與人格的提升。這裏所體現的是一種不斷升華的永恒循環，經曆的是一個態度轉變、觀念更新、方案完善、實踐摸索、群體互動的連續演化過程。由於每個企業都麵臨著不同的環境、使命、實力，很難通過簡單地借鑒其他企業的經驗而獲得成功。如果想避免管理中的飽和反應，在管理思路上必須突破自我設限的定勢，需要做到以下的四點：
第一，要改變相關的假設以實現自我突破。萬事觀念先行，而觀念受假設影響。隻有改變假設，轉換思考角度，才有可能清除內心的成見，實現真正的觀念轉變。在管理領域，由於涉及到人，而人與人之間存在著相互作用的關係。對於人與事的假設的改變，會導致相關人員心態與行為的改變，最終帶來人際互動關係與經營業績的改變。
第二，通過觀察與傾聽，實現管理突破。通過廣泛接受源自各種不同途徑的信息，以拓寬管理視野。“兼聽則明，偏聽則暗”，實際上還可以在後麵再加上一句“不聽則迷”。根本問題可能在於，一方麵人們很難完全排除自己心中存在的各種內隱的主觀假設，從而在有意或無意之中幹擾了有效的觀察傾聽；另一方麵由於真的不知道如何正確引導，以使得人們願意提出與自己的不同看法。
第三，感悟應用，促進管理實現突破。將借助改變假設、觀察傾聽接受到的真知灼見與自己麵對的具體情況結合，通過個體力行、付諸實踐，以行動提升工作業績。這裏的“感悟”，要求的是用心去體會，用腦去思考。
第四，交流提高，相互學習促進整體水平提高，保證管理突破。通過群體互動，分享各自個體感悟所得到的經驗教訓，從而加速團隊或組織的學習提高。最近幾年，關於學習型組織的討論非常多，而學習型組織建立的關鍵就在於，能否在組織內形成真正的相互信息交流、知識共享、群體提高機製。這裏需要注意防止的是，由於組織中個別人員特別擅長發表“高見”，結果在無意中將多向溝通變成了實際上的單向發布或傳播。
管理應用
“中小企業”的“大企業病”
大企業病不單是出現在西方發達國家中，在中國企業界也屢見不鮮。國內所謂的大型企業，譬如聯想、海爾、華為，相對於西方大型企業來說，充其量最多隻能算是中型企業。但這些還算不上是全球巨無霸的中小企業，卻提前患上了大企業病。長虹集團被稱為“國內特大型企業”，“中國彩電大王”，但跳出這些籠罩在頭上的光環，用全球眼光來看，長虹僅僅是個中小企業。其總裁倪潤峰指出，長虹在2001年就患上了大企業病。因為企業的高速增長讓管理者頭腦發熱，長期把自己當成了“大公司”，致使企業組織結構膨脹，管理層次增多（其組織結構、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層幹部就從130多人增加到330多人），不僅有“二級中幹”，還出現了“三級中幹”，決策的有效性大打折扣。大企業病使長虹出現大量的管理泡沫。