美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主喬治·施蒂格勒（GeorgeJ.Stigler）曾經說過：“一個企業通過兼並其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上一個突出的現象……沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼並而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要依靠內部擴張成長起來的。”確實，自20世紀初以來，企業並購已經逐漸成為影響社會經濟發展的一種十分重要的方式［1］。世界範圍內的並購活動有越演越烈之勢，尤其是目前正在發生的、仍在持續的第五次並購浪潮，涉及行業之廣、交易規模之巨、社會影響之深均是前幾次並購浪潮所不能比擬的。
並購是中國經濟融入世界經濟的前奏，從國內企業並購來看，並購規模和數量也呈現不斷上升的趨勢。根據Credit Suisse First Boston（2001年）的統計，中國的並購額在過去5年內以每年70%的速度增長，中國已成為亞洲第三大並購市場［2］。我國在加入WTO以後，無論是作為買家還是被買，中國企業都將更快地融入以產業整合、注重戰略發展的跨國並購潮流中。黨的“十六大”指出，“國有經濟的戰略性調整是所有製結構、產業布局和地區布局的全麵調整，須有退有進。要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有製和跨國經營的大企業集團［3］。”這就預示著我國企業並購重組高潮的又一次到來。
我國企業新一輪的並購更需要從企業的發展戰略出發，以增強企業的競爭能力。目前國內企業所麵臨的兩個基本的環境因素是產業結構調整與整合以及製度變遷，這為企業戰略型並購提供了舞台。首先，國內較低的產業集中度為產業整合創造了巨大的空間和機遇。據統計，中國當前多數產業的產業集中度不足20％，而成熟市場的國家一般超過50％。以製造業為例，目前國內製造業的平均產業集中度為17％，遠低於美國（47％）和英國（53％），如此大的整合空間和產業結構調整，有退有進，為行業中的優勢企業提供了巨大的機遇［4］。其次，產權改革的深化將繼續成為經濟改革中的一個重要部分，外資、民營資本以及管理層都可能在下一輪產權改革中扮演重要角色。因而，在當前和今後一段時期內，並購依然是中國企業的主流趨勢。
第一章緒論企業並購後的品牌生態戰略係統越來越多的企業都試圖通過並購來做大做強，以期實現企業的持續競爭優勢。正如克拉林格（2000）所說的，並購可以是一扇使公司獲得非凡成長的大門，也可以是一枚將本可盈利的公司拖入水下的鐵錨［5］。並購也是一把雙刃劍，迄今為止整個世界已經經曆了五次並購浪潮，在成就了當今世界一流企業的同時，也使眾多企業陷入了並購誤區和陷阱。創造價值雖然是不變的信條，但是價值被破壞也是常有的事情。企業並購的成功記錄並非令人鼓舞，各種研究統計表明，企業並購的失敗率高達50％至80％。雖然導致企業並購失敗的原因是多方麵的，但其中的一個主要原因是並購完成後的整合出現了問題（占企業並購失敗案的50％左右）。美國《商業周刊》的研究結果表明，75％的企業收購和兼並是完全失敗的［6］。美國《財富》雜誌（2000）年的調查也發現，有3/4的並購活動所產生的並購收益不足以彌補其並購成本［7］。據畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數據顯示，並購後6至8個月的時間內，62％的企業出現零增長。
中國市場企業並購戰績如何，還缺乏係統的研究數據，但相關的研究也有一些，研究結果也得到同樣的結論。許多研究者認為，由於我國開展並購活動的時間相對較短，實踐經驗、理論研究、配套條件和宏觀環境都不是很成熟，從而導致我國企業的並購成功率更低［8］。
大的跨國公司幾乎都是經過多次的企業並購與重組逐步發展起來的，並購給企業注入了新的活力。但並購之後，如果對並購後的企業沒有采取及時有效的整合措施，往往就要使經過艱苦努力實現的並購功敗垂成。因此，要使企業並購達到預期目的，任何企業在推進管理變革的過程中，要特別注意戰略、組織、技術、人員和無形資產等要素的整合，這是實現並購價值的基本前提［9］。具體講來：