傳統和現代的管理控製中都把預算控製作為最廣泛的手段和方法。但現代管理中預算已不再是管理控製的唯一手段。
上級對下級的管理中最簡單的辦法是用預算，因為預算是用數字（非財務數字）和金額（財務數字）最直接的編製的一個周期（或時期）的計劃，也是一種預期結果。預算是一種計劃，也是一種預測，但許多上級也僅僅隻注重於這兩者而忽視了預算最重要的內容是一種控製手段。
就控製手段而言，我更看重的則不隻是預算，而是非預算的計劃，預算隻是計劃的完成結果。預算的基本目的是來源於其以數量化的方式來表明管理工作的標準，使其有極強的可考性，有利於根據標準來衡定工作成效與偏差，使其成為糾正措施的基礎，可以導出更好的計劃和協調。因此預算的最大價值在於要對改進預定計劃、加強協調和控製工作的貢獻。
預算最直接地說明了計劃與控製的緊密聯係，是計劃的數量表現部分。其來源於決策計劃的基礎條件，也是計劃工作的終點，應成為轉換為控製標準的計劃。如果一項預算對任何一級的主管人員都有指導和約束作用，預算則首先應反映出該組織的機構狀況、決策過程、成本控製能力和市場預測的分析判斷。
預算直接涉及企業的中心目標——利潤，而利潤則來源於工作量，而刺激、激勵工作量的增加（生產率的提高）又反映在預算中的有效控製中。因此對一個老總來說重要的在於不是被預算牽著鼻子，而是把鼻子放在能更有效的激勵企業完成預算的因素上，否則在預算有著無數優點的背後是預算控製失效的危險傾向。
預算過繁過細使所有的授權名存實亡，過分強調預算會使下級與上級博奕，預算如做為唯一控製手段會造成目標的置換，所有的企管人員會因為熱衷於眼睛緊盯著預算的各項指標而忘記了企業的目標。不能會產生增值的衝動以及會喪失風險機會，預算由於其的不完整信息很可能成為掩蓋效率低下的保護傘，最終導致控製的失敗。
許多企管人員隻會用預算一種控製手段來管理，而忽略了非預算控製的更有效管理方式，很可能把對公司的管理變成了對單個項目預算的管理，使管理工作淹沒在數字之中，忘記了所有數字的組成都來源於實際的工作進程。這裏有千差萬別的客觀因素，也有人會把預算僅僅放在財務管理的範圍內，好象隻有財務管理才需要預算，使預算失去了其真實的控製功能。
如果老總不能做出預算，最簡單的說法是老總不知道自己的企業目標，不知道利潤是如何產生的，不知道自己管理中應了解的最基本信息和生產過程。隻會花錢的不是老總，隻會在單一生意中賺錢的也不是老總，老總的作用是使企業能長期、穩定的不斷賺錢、不斷發展。
預算是在企業發展基礎上建立的長期的管理控製手段。