浙江最大的球軸承生產企業浙江慈興公司，把80%以上的資金和生產能力集中在了針對美歐市場的球軸承生產上。後來當他們驚悉自己上了美商反傾銷的“黑名單”時，本公司耗資2億元的上海新廠建設已經箭在弦上，進退兩難……
因此，許多外國企業認為，正確的情報可使企業避免犯下代價昂貴的嚴重錯誤。誠如德州儀器全球業務行銷資深副總裁麥克奎利所說：“假如你渾然不知，你就可能損失慘重。”某家營業額高達數十億美元的全球高科技公司所雇用的一位頂尖企業探子表示，收集得來的情報曾幫助他的公司打贏與競爭對手的殊死之戰。
電子產品行銷公司安富利打聽到，他們在服務器產業裏有4家競爭對手不久可能倒閉，因此當其中2家以非常優惠的條件向他們招手時，安富利並未貿然出手並購，此事為他們避開了可能耗費巨資卻無回報的投資陷阱。
施樂公司是美國複印機產業的巨人之一，在20世紀60年代和70年代初在世界複印機市場一直保持壟斷地位。但由於忽視了競爭的存在，從1976年到1981年，施樂公司遭遇到了全方位的挑戰，其中最具威脅的競爭對手是日本的佳能公司，該公司竟然推出了以施樂公司的成本價銷售複印機的驚人舉措，競爭結果是施樂公司的複印機全球市場份額從82%直線下降到35%。為了弄清佳能公司的降價策略，施樂公司開展了大量的情報研究，通過對競爭對手和自身的對比分析，施樂公司多方麵調整了複印機產品的戰略和戰術，以降低生產成本，提高產品質量，最終從日本佳能公司手中奪回了市場份額。施樂公司認為如果沒有競爭情報，今天的複印機產業就不會有他們的一席之地了。
掌握情報也就是掌握主動
不久前，一家國外的壓縮機製造商打算進入中國市場，但苦於對中國的壓縮機製造企業及整個壓縮機行業的情況一無所知，於是，他們找到中國一家競爭情報研究機構對中國的壓縮機行業現狀進行全麵的研究。借助這家競爭情報研究機構，他們不但了解了中國壓縮機行業的發展現狀，同、時也確定了進入中國市場的時機和方式，使其產品在進入中國後不久，就占據了較大的市場份額。
在20世紀80年代初期，日本和荷蘭的電視機廠家都相繼進入中國，準備搶占具有最大消費潛力的市場。當時在技術上，兩國不相上下，甚至荷蘭菲利浦還略勝一籌，在中國的影響也以菲利浦為大。但是日本的電視機廠商卻自有他們的競爭利器，那就是情報。他們對中國市場進行詳細調查，收集了中國電視機消費的許多信息，其中有一條反映，當時經濟發展較快因而最具電視機購買能力的南方，有兩個問題影響電視機使用效果，一是氣候潮濕，二是電壓不穩。他們掌握了這個情報後，立即在新生產的電視機中采取了防潮措施，並加上了穩壓裝置，而與日本競爭的荷蘭菲利浦電視機卻沒有做這種改進，結果讓日本廠商占取了很大的市場份額。
來自哈佛大學的一項研究認為，競爭情報和資金、技術、人才並稱為企業的四大競爭力。事實上，企業增值往往是通過企業實現的新價值創造和這些價值在競爭中的表現兩方麵來實現的：在競爭不充分的情況下，隻需企業通過資金、技術、人才來創造價值就可以提高企業的表現；但在充分競爭的領域裏，就要求企業將經營的重點轉移到改善企業的市場競爭能力上，而競爭情報則是其最為重要的絕招，否則便難以適應競爭日趨激烈的經濟環境。
日本索尼公司首創了錄像機，在市場上似乎無可匹敵。但經過市場調查，鬆下公司發現索尼的錄像機有容量小、放映時間短的缺點，於是鬆下公司在索尼錄像機的基礎上生產出了一種更受消費者歡迎的放像時間加長的錄像機，結構緊湊，質量可靠，而價格比索尼公司的低10%～15%，從而鬆下後來居上，在市場占有率上超過了索尼公司。
美國的伏特加酒市場上，休布雷公司生產的史密諾夫酒的市場占有率約為30%，處於絕對領先地位。另一家公司意欲與休布雷公司競爭，推出一種新型伏特加酒，該種酒味道可與史密諾夫酒媲美，但價格卻低了1美元。其實，休布雷公司一直關注著競爭對手的動向，廣泛地收集、分析了國內酒類市場的信息，如新產品、新技術、各釀酒公司的發展態勢等，因而早有了應對之策。休布雷公司非但不降低史密諾夫酒的價格，反而提高了1美元，同時又推出一種與對手的新型伏特加酒價格相同的瑞色加酒和另一種價格更低的波波酒。這一策略不但大大提高了休布雷公司史密諾夫酒的聲望和地位，而且使對手推出的新型伏特加酒在價格上處於休布雷公司產品的夾擊之中，對手不久便招架不住，退出了競爭。
昌商岩井從倫敦獲得一則情報：台灣立昌鋼鐵公司從芬蘭訂購了7000噸鋼材，以每噸321美元（成本加運費）成交。岩井為了壟斷台灣的鋼鐵生意，從中漁利，馬上向芬蘭鋼鐵廠伸手，願付340美元一噸包銷該廠銷往台灣的所有產品。台灣鋼鐵廠因此遭受了突如其來的巨額經濟損失。
“控製信息就是控製企業的命運，失去信息就會失去一切。”這是國外企業普遍流行的觀點，也是被許多事實證明了的定律。企業要想取得市場競爭的優勢，就必須借助競爭情報。
近幾年來，網絡瀏覽器作為進入國際互聯網的必要工具，成為了電腦軟件業公司爭奪的焦點。微軟公司曾經因為判斷失誤，未投入全力開發該項目，致使網景公司得以一度占據高達80%的市場份額。為了重新奪取網絡瀏覽器市場，微軟充分發揮了競爭情報研究部門的特長，每月定期監測網絡瀏覽器市場占有率的變化，以此作為微軟公司製定網絡瀏覽器市場策略的指導方針。競爭情報幫助微軟最終奪取了網絡瀏覽器市場領導者地位。網景公司則被徹底擊敗了，甚至被美國在線公司購並。
像微軟公司這樣，世界上許多企業都嚐到了重視競爭情報的甜頭。如摩托羅拉（Motorola）公司正是成功地運用了競爭情報這一手段，才在競爭者的猛烈進攻下擺脫了下滑的趨勢，並保持住了在同行業中的領先地位，在全球競爭中獲得了成功。摩托羅拉公司成立於1928年，最初生產汽車收音機，二戰期間轉而生產軍用產品，在1952年開始生產半導體產品。1965年，摩托羅拉公司進入彩色電視機市場，並於1967年推出了第一台美國製造的全晶體管電視機。但在日本競爭者強大的競爭壓力下，1974年，摩托羅拉公司不得不退出了電視機市場，並將其電視機生產業務全部賣給了日本公司。
這次失敗的一個主要原因就是摩托羅拉公司不願學習日本的生產技術。他們把日本的成功歸結為政府或其他因素的影響，而不承認自己在競爭上的無能。從20世紀70年代末到80年代初，摩托羅拉公司拒絕改變其運營方式來迎接日本的挑戰，當時摩托羅拉公司的總裁RobertGalvin曾要求通過法律保護來抵製日本生產商的入侵。
然而，到了80年代中期，摩托羅拉公司開始將注意力從指責日本轉向了解日本，想知道日本企業是如何獲得全球市場領先地位的。摩托羅拉公司的高級管理層開始將自己的運作方式從根本上與日本企業相比較。通過這一過程，他們熟悉了日本企業的生產質量和次品水平標準。通過與日本業內最好的公司相比較，摩托羅拉公司發現自己的生產能力有必要提高，要生產出不僅達到而且超過日本標準的產品成為公司新的戰略目標。