——渠道的創新
1916年9月15日的索姆河戰場，躲在塹壕裏的德國士兵突然發現對麵英軍陣地上出現了十幾個奇怪的鐵家夥。這些水箱一樣的東西一邊用履帶前進，一邊用機槍向德軍掃射。坦克——這種未來的陸戰之王打破了雙方的僵持，再次印證了這條戰爭法則：誰掌握了新式的武器，誰就掌握了戰爭的主動權；誰創建了新的渠道，誰就能占得先機。
渠道需要創新
現在越來越多的企業發現，在價格、產品乃至廣告同質化趨勢加劇的今天，隻憑產品的獨立優勢去贏得競爭已經非常困難。這一現象正如整合營銷傳播理論創始人唐·舒爾茨所言：在產品同質化的這一背景下，唯有“渠道”與“傳播”才能產生差異化的競爭優勢。
在日益發達的市場經濟條件下，以及企業的市場營銷環境不斷變化和競爭日趨激烈的今天，重視渠道的創新與管理成為了企業成功的重要條件。
從一定程度上說，渠道模式是一個企業的經營模式，或者可以說，渠道模式是商業模式的重要組成部分。從企業內在的運作來看，一個成功的渠道模式運作，其背後是一個企業運作體係的匹配與緊密協同。可以說，從產品定義、產品推廣、產品實現、商務支持、組織結構、客戶管理、費用模式等都會以渠道模式為龍頭進行適配，而且需要運轉一段時間才會有受益。當然這並不能代表一個企業的渠道模式可以一成不變，因為市場競爭的環境在不斷地改變，但這種變化並非顛覆式或者跳躍式的變革，而是一種適應市場的完善。
因此，企業要適時地做渠道模式上的變化，來適應市場競爭。隻有對原渠道模式進行修正與完善，才能夠有一個較為穩定的發展。
2008年奧運會後，M公司推出了“M水立方酒”，在某省找到一家經營高爾夫用品的公司——作為省內總代理。該體育公司在代理銷售M酒時，不走商場、專賣店等傳統渠道，僅靠朋友一個傳一個地銷售，竟創造了比傳統渠道好得多的業績。雖然該體育公司是經營高爾夫用品的公司，卻是一個銷售高端白酒的良好的隱形渠道，因為這些高爾夫用品的用戶與M酒的消費群有很高的重疊度。
發展的基礎是變革和創新。市場的不斷發展，客戶的不斷發展，企業的不斷發展，渠道環節的不斷發展，促使渠道的變革和創新成為了必然。在企業發展周期中，處於發展階段的企業，借力經銷商的網絡資源是相對合適的，這樣可以避免在渠道方麵浪費過多的財力和精力。但是當企業發展到成熟階段的時候，為了規避經銷商發展壯大所帶來的渠道風險、生產商品牌影響範圍的擴大、渠道掌控能力的難度加大等問題，渠道的創新變革變得無比重要。
現代信息社會中，市場的定義已經變得模糊，不僅有零售網點、商場、超市、便利店等多種交易場所，更有網上交易、直郵等無場所式渠道。多元化市場使得生產商對於渠道的要求越來越高。如果堅持傳統式的分銷渠道，可能無法應付目前的市場狀況，所以適當的渠道變革則是大勢所趨。
傳統的營銷理念認為，渠道中的生產商和經銷商處於爭利的競爭立場上，需要進行利潤分割。這種渠道定位帶來的直接結果，就是經銷商無法與生產商、客戶之間進行有效溝通，企業的長期發展和客戶忠誠度的培養很難預計。反之，分銷商的貼身服務往往可以使得客戶對此產品產生好感，進而維護好生產商和客戶的關係，增強企業的競爭優勢。
渠道在建設、維護的過程中，每時每刻都會出現問題。渠道問題包括渠道閑置、渠道費用上升、渠道管理失控等多種情況。如果渠道問題不是根本性的，隻是具體環節上的問題，采用不調整或微調的方式即可，這樣做也是基於收益和成本方麵的比較。收益和成本的差額為正，則可以采用微調的方式即可，反之，則可以采用不調整的策略。如果渠道問題出現在本質上，那麼必須進行創新和變革。
戰術解說
市場繁榮必然帶來競爭的加劇。當大家都在狹小的獨木橋上爭搶通過時，卓越的企業正在重新建橋，或者打通空運和水運。依據企業實際狀況獨辟蹊徑，當獨特的通路構建成功之後，其他企業隻能望其項背，難以超越。
渠道創新的基本原則
渠道創新是讓企業保持生命力旺盛的關鍵因素之一。可以說，企業不斷地進行渠道創新已經勢在必行。這是讓自己不斷從渠道經營中獲得更高利潤和回報的根本動力。參與競爭的企業越多，渠道所開出的合作條件就會越苛刻，這完全是符合價值規律的。因此，企業要不斷地對渠道形式進行否定和加以反思，在經營好現有渠道的前提下，不斷地尋找新的渠道形式。
當然，無論是從常識角度出發還是通過前麵章節的論述所做的分析，我們都能得出一個結論：渠道創新的難度很大，也有一定風險。因此，進行渠道創新時就必須遵守一些基本原則，才能減少創新風險，提高渠道的成功率。
首先，渠道創新必須以合理定位為基礎。協調的市場覆蓋模式是有效、高增長性渠道戰略的基礎。在搞清楚應該把什麼產品賣給什麼消費群之前，思考采取什麼渠道和如何進行渠道創新是沒有任何意義的。
國內某知名食品企業，經曆幾十年的打拚，銷售額始終徘徊在十個億左右，遇到了發展的瓶頸。
原來，該企業自從建立了以連鎖超市為主的現代渠道模式後，漸漸拋棄了公司起步階段主要采用的傳統食品批發市場渠道。然而隨著經濟的發展，大賣場和商超成為商家必爭之地，強勢的渠道開發出名目眾多的各種費用，讓廠商的成本急劇增加，導致很多廠商發出“不進超市是等死，進了超市是找死”的慨歎。而且大型商超隻能覆蓋到一級城市；而傳統渠道不僅發展出了眾多適合中國國情的新型流通模式，除了覆蓋一級城市，更下沉到二、三級城市甚至是鄉鎮、街區、農村等偏遠地區，為市場做深做透、做精做細提供了基礎。
隻注重現代終端渠道卻忽略了更為廣闊、需求量更大的二、三級市場，這是為什麼該食品企業屢次推出淡季產品屢次失敗，難以突破經營瓶頸的最主要原因。
所以說，渠道創新必須響應目標消費群的購買需求。絕大多數渠道創新戰略成功的來源是將渠道創新和消費群購買的根本因素緊密聯係起來。因為不同的目標消費群有不同的購買準則，這取決於消費者是誰，他們因為什麼才會更願意購買產品：是價格？售前谘詢？便利性？時間問題？哪一個要素更能使消費者買得更多，增加產生購買的可能。
消費者在內心看重的購買要素經常是渠道創新選擇的決策基礎。一般消費者對圖書、電子產品本身沒有顯著的購買場合要求，價格和購買的便利性便上升為最優先的購買因素，因而以更廉價和更便利為優勢的網上直銷自然容易成功；而中高檔服裝等產品則需要更多的購買體驗，大型商場才是最好的渠道。這就是說，渠道創新必須響應商品的消費特性。商品的消費特性包括商品定義的複雜程度、定製程度、聚合性、排他性、消費教育、替代性、消費成熟度、消費風險、交易複雜程度等。渠道創新必須更好地適應和支持商品的消費特性，才能創造更好的市場效果。
最後，也是最重要的：渠道創新必須能夠有預期的良好經濟效果。在市場實踐中，人們往往會有一種錯誤的想法，就是企業用時間成本和資金成本來指導渠道創新。哪一種渠道建設的時間更短，建設速度更快、投資更少，這種渠道形式就會被優先選擇。這種做法是非常有害的。
一個新的行銷渠道即使是投資成本最低，如果它不適合達成必要的銷售目標，那就是不經濟的，不應該被大加重視。反之，一個傳統分銷渠道即使是投資成本很高，如果它能達成數倍的銷售目標，那它就是經濟的，就應該被重視和強化。
戰術解說
市場是動態而不是靜態的，市場的變化必然要求企業對營銷策略作出相應的改進。隨著消費結構的變化，消費者需求的多樣化，勢必引起商品流通中各個環節的不斷變化。企業渠道結構相應也會發生變化。需要記住：決定渠道方向的永遠是“源頭”和“目的地”。
渠道創新的方式
縱觀市場營銷發展的曆史，沒有一成不變的營銷手段，也沒有一成不變的渠道形式。企業對於渠道的創新是順應消費市場成分、結構等變化的大勢所趨。
每個渠道創新的個案都有其難以複製的獨特之處，但是歸納起來，也有幾大類型，其中並不是無跡可循。
渠道創新的路徑之一是渠道外包。渠道外包就是將渠道的方式、級數、寬度、長度和渠道的維護拓展都直接由外包公司決定，公司將渠道建設、終端維護和促銷方式的權利都外包給承包公司，自身隻負責簽訂外包合同或確定銷售價格。在這種方式下，企業將渠道建設交付給了專業的渠道中間商。企業選擇渠道的標準，在於各個選擇方案的性價比。如果自營渠道的性價比不如外包渠道，那麼選擇外包渠道的結果不容置疑。自建渠道不一定適合每一個企業或者每個企業的每個時段，如果自建渠道不是最好的方式，那麼采用外包渠道也是可取的。
如果自建渠道和渠道外包的選擇都不是很合適，那麼可以考慮采用渠道聯盟的方式。不是自己做渠道，也不是完全外包，而是企業之間聯手，共營渠道。企業如果實力不足，不能自營渠道，在行業中的渠道實力屬於中遊，那麼企業可以聯合同類企業共建渠道。如此一來，既可以對抗行業中的領頭企業，還可以整合資源。
在市場中有一種規模不大但是充滿新意的業態——格子鋪，可以說是兼得渠道外包和渠道聯盟二者之妙。
“格子鋪”源自日本，是在城市繁華地帶的商鋪內，放置標準尺寸的“格子櫃”，任何人隻需每月支付很少的費用，就可以租用格子寄賣自己的物品，相當於擁有了自己的一個“攤位”，同時會有專職人員代為經營管理。
不少人銷售經驗、推廣費用和經營的時間都不多。租用格子鋪，既可以降低租金成本，推廣和經營又都能委托格子鋪的經營者完成，不會影響到自己的時間。許多人租用格子鋪銷售自己手工製作的一些產品和自己的收藏，完成了自己的夢想的同時也實現了經濟利益。
從貨主不直接參與銷售來看，“格子鋪”屬於渠道外包，從不同貨主的商品類型大致相同（多為飾品、手工藝品、創意產品）來看，“格子鋪”又屬於一種渠道聯盟。“格子鋪”的出現給不少人提供了初步的創業機會。而開發出“格子鋪”這種新渠道的經營者自然也可以獲得不小的收益。
從根本上來說，減少渠道環節，能夠有效地避免渠道風險和成本，因此渠道扁平化和無渠道也是渠道創新的兩個基本路徑。
應該說，渠道扁平化的理念很多人都熟知了，但是具體方式卻沒有被掌握，扁平的渠道並沒有帶來應該有的收益。造成這種情況的原因首先是渠道設計不合理，因為不是所有的企業都適合采用這種方式；其次是渠道扁平的方式不恰當，壓縮掉的不是多餘環節甚至根本沒有壓縮掉多餘的環節；最後是執行的方式不當或者執行力度不夠，從而得出效果不佳的結論。
所以說，渠道的形態與企業類型、產品特點息息相關，對有些商品來說，沒有渠道就是“有”渠道，無為就是有為。渠道不一定是最重要的，也不一定是必須要做的方式。有時可以不去關注渠道，直接采用直郵、電話營銷、直銷、網絡營銷等很多種方式，將渠道盡可能的無為，利用得當，也可以實現事半功倍的效果。
渠道創新方式可以在市場中不斷地重組、創新。渠道猶如思維，需要靈活與變通，需要敏銳的市場感覺與洞察力，方能保持鮮活的市場生命力。渠道生命力活躍、旺盛，企業在市場中的提升自然水到渠成。
戰術解說
渠道不是越簡單越好。部分企業適合單一或者簡單的渠道設計和建設，而另一部分企業卻需要整合渠道。由於這些渠道都適合企業，整合的效益要遠遠大於單一渠道的收益。適合的才是最好的。
當創意遇到特殊事件時，消費者的感情在事件感動下盡力揮灑的時候，這些事件的主角企業，在渠道中成了追捧的對象，也提高了知名度，抑製了競爭對手，且創造了滾滾利潤。“威露士”的“非典”營銷實驗堪稱穩健、迅速——在“非典”早期，威露士便成立專門應急小組，係列廣告“防止病從手入，請用威露士洗手液”與廣州各大媒體疫情報道同步出現。在連續增加自身的曝光率以後，該產品又更快地將自身品牌訴求圈定在“家庭消毒”上，並率先大規模免費捐贈6萬瓶洗手液，一舉奠定了在消毒市場的老大地位。
當然，企業除了借助一些特殊事件外，還可以創造一些事件，挖掘競爭對手的軟肋，以創造自身的優勢。要知道，一種產品在市場上容量總是有限的，仿效他人的做法，照搬照抄他人的成功經驗，是沒有多少勝算的，隻能多少分一杯羹罷了，還可能陷入價格戰的泥潭，成為少數成功者的墊腳石。
渠道創新的變革戰略
企業渠道產生問題的原因很多，有最初設計的失誤，有渠道觀念的錯誤，也有渠道發展過程中的方向錯位，因此渠道的變革不能“一刀切”，要因地製宜，因時製宜。一般渠道變革包括渠道調整變革和渠道創新變革兩種方式。渠道調整變革是針對渠道不合適的細節進行調整的變革；渠道創新變革是建立在渠道根本模式基礎上的變革，也可以是其他方麵的質變創新。這兩種變革對於渠道來說都是一種改革，屬於哪種變革則取決於變革的程度和創新程度。
渠道創新的目的，首先是提高客戶的滿意度和忠誠度、企業的滿意度和忠誠度建立在滿足需求的基礎上，生產商的渠道創新正是以此為出發點來變更自身的渠道，試圖通過其變動來達到此目的。
其次，渠道創新的目的是提高渠道的效率。渠道中會有很多形色各異的環節，每個環節不同，環節中的參與者也不同，不同的參與者其作用和熱情也有差異。那些不能勝任或者不忠誠的參與者，必須予以淘汰，反之則予以培訓和支持，通過這種方式從而達到渠道的激活和創新。