君子愛財 取之有道
金錢非善也非惡，貪財才是萬惡的根源。克服人性中貪得無厭的弱點，自能修煉出精金美玉般的人品。
金錢無人不喜愛，無人不求取。但是求取錢財時，必須是在合乎規則、被社會允許、通過正當的渠道進行。孔子說：“君子愛財，取之有道。”這個道，就是正道。什麼是正道呢？正，即正中。不左不右、不前不後、不上不下、不高不低都是正中。中華傳統文化中，中占有一定的位置，因為中代表了最牢靠、最平衡、最符合大多數的人的利益。因此，經商如能居中而立，即可頂天立地、無懼無怕、堂堂正正、正大光明，不用偷偷摸摸、躲躲閃閃、藏藏掖掖、吞吞吐吐。總之，正道就是大多數人的求取錢財之道。
養民也惠
法國服裝界的巨頭皮爾·卡丹在發展服裝業的同時，還在餐飲業盡顯了“卡丹帝國”的風采。1981年，皮爾·卡丹以150萬美元從一個英國人手裏買下了馬克西姆餐廳，這一驚人之舉在巴黎引起了不小的震動。當時這家坐落在巴黎協和廣場旁邊、有著90年曆史的餐廳已瀕於破產，前景十分暗淡，不少人對卡丹之舉不理解，紛紛懷疑這位時裝業奇才根本無法使這家老店起死回生。但3年後，馬克西姆餐廳竟然奇跡般地複活了。它不但恢複了昔日的光彩，而且把它的影響擴大到了整個世界。馬克西姆的分店不僅在紐約、東京落了戶，同時在布魯塞爾、新加坡、倫敦、裏約熱內盧和北京安了家，卡丹經營的以馬克西姆為商標的各種食品也成為世界各地家庭餐桌上的美味佳肴。卡丹終於實現了自己的諾言：“執法蘭西文明的兩大牛耳（時裝、烹飪）而麵向世界”。
皮爾·卡丹使馬克西姆餐廳起死回生的“魔法”之一，就是牢固地樹立了“信譽第一，顧客至上”的經營理念，在任何情況下，都必須做到讓顧客“乘興而來，滿意而去”。馬克西姆餐廳是一家曆史悠久的餐廳，曆史上它服務的對象曾是達官貴族，服務範圍很小，那時候的經營思路也是以貴族為服務宗旨。卡丹接手這個餐廳後，在“信譽第一，顧客至上”的經營理念下，盡力保持該餐廳的“古風”，至今在馬克西姆餐廳服務的一律為身著燕尾服的男服務員。但在服務對象上向大眾開放，使各階層的人士都能光顧。皮爾·卡丹說：“隻做少數人生意的經營作風不改，能夠生存下去的機會就少得多。隻有走大眾化的經營戰略，才能生意興隆。”為此，卡丹要求餐廳的服務質量要精益求精，馬克西姆餐廳為服務員定了30條在服務中應遵守的規則。而這30條規則，都是從顧客的角度出發製訂的，緊緊抓住了顧客的心理。例如，其中一條規定：“在顧客麵前必須表現殷勤，使之覺得你總是在為他服務，不給顧客留下被遺忘的感覺。”卡丹反複強調：“要讓客人感到在馬克西姆餐廳用餐是一種享受”。正是基於這種理論，皮爾·卡丹將簡單的餐廳提高到了一個享受的高度，不僅能讓客人品嚐到馳名世界的法式大餐，同時也讓客人享受到馬克西姆高水準、有特色的服務，從而使馬克西姆餐廳聲名鵲起，生意蒸蒸日上。
皮爾·卡丹成功的秘訣早在我國的春秋時代的孔子就已意識到了。孔子曰：“有君子之道四焉：其行已也恭，其事上也敬，其養民也惠，其使民也義。”（《論語·公治長》）意思是說，君子處世的四條基本原則：他的行動舉止要謙恭，對待長者要尊敬，對待人民要施以恩惠，使用民力也要合乎道義。
這道理引申到商業競爭中也一樣。我們常聽說：“顧客就是上帝”。上帝自然是我們要頂禮膜拜的，由此可見，消費者和商家的關係非同一般。美國貝爾公司高級情報部曾經做過一個廣告，稱得上是以滿足顧客為中心的典範。全文較長，隻引述一部分：“現在……我們的中心任務必須是針對顧客……我們重視他們的需要，並永遠先於我們自己的需要。我們將贏得他們的尊重……顧客是我們的命根子，是我們存在的全部理由。我們必須永遠銘記誰是我們眼務的對象。隨時了解顧客需要什麼，何時需要，如何需要，這就是我們，我們每一個人的責任……衡量這種合作關係成功與否的客觀標準直接與我們能否適應顧客需要，能否掌握顧客活動的特點有關……現在，讓我們繼續這樣幹下去吧，我們將遵守自己的諾言。”這就是貝爾公司的經營理念，這就是貝爾公司成功的秘訣。
用不著舉例了，世界上出現的商界奇才也夠多的了。你要問他們是怎麼成功的，他們都會告訴你一個再簡單不過的道理：抓住你的顧客，讓你的顧客滿意！顧客是企業的生命線！贏得顧客的滿意，無論是哪行哪業都是不變的主題。
那麼，顧客滿意到底指什麼？這包含哪些方麵？
其實顧客的滿意主要是一種心理上的感受，就是顧客通過體驗企業的環境，消費企業的產品，享受企業的服務，付出企業要求的價值等，最後所得到的是一個全麵的總體的心理愉悅感受。
日本產能大學持本誌行先生認為，顧客滿意的內容可以簡單地分成三種實體項目：與商品有關的項目，與印象有關的項目，與服務有關的項目。
與商品有關項目，包括價格、品質優劣。價格是客觀的，容易衡量；而品質的優劣則是顧客心理上的主觀評定，它沒有一個客觀存在的標準，隻能靠企業的調查，靠企業的經驗和判斷，找出顧客到底喜歡什麼樣的商品。
與印象有關的項目，包括對經營狀況的評價，對商品的評價，以及對企業整體形象的評價。這種印象不管是顧客一葉障目不見泰山也罷，隻見樹木不見森林也罷，或許是有失偏頗的，但他們的印象確實是根據他們親身體驗來對企業做出評價的。印象好，自然口碑就好了；印象不好，人口鑠金，什麼生意都可能丟得一幹二淨。
與服務有關的項目，包括為顧客提供的人員服務、商品服務以及其他增進與顧客關係的各種活動設計。
之所以不厭其煩地向讀者介紹滿意的構成內容，是想說明，顧客會在哪些方麵構成對滿意的認識，而作為一個企業，則可以在其相關方麵努力，盡量做到盡善盡美，以便加強能增進顧客滿意的內容，消除使顧客不滿意的內容。以下舉兩個事例。
1988年7月20日，南京發生一起沙鬆冰箱爆炸事故。事故發生後，該廠立即組成了包括日本技術專家在內的小組前往南京，廠家表示，如果是產品質量問題，一定給南京人民一個滿意的交待。然而冰箱的爆炸並非質量原因，是因為用戶缺乏安全知識，將丁烷放置在冰箱內部所致。相反，在冰箱已被炸以後，冰箱都還在製冷，效果極好。盡管質量上沒有問題，但是該廠以顧客利益為重，認真服務的態度卻受到南京市民交口稱讚，“沙鬆”的美譽度自然上去了。
奧迪汽車公司的作風可就有點不一樣。德國的奧迪汽車公司數年前曾因汽車停車時“突然加速”造成7人死亡。400人受傷的一連串事故而受到控訴。對此，奧迪汽車公司負責人辯解說，這不是奧迪的錯，問題出在司機身上。奧迪公司強調，發生意外事故的司機都比較矮小，車子突然加速是因為他們在想踩刹車時卻誤踩了油門。
的確，奧迪確實沒有直接責任，但是他們這種與顧客“不合作”的態度，使顧客感到：奧迫公司不負責任，讓顧客駕駛這種危險的汽車，竟然還撒手不管。最後，直到政府出麵施加壓力，奧迪公司才肯修改設計。
奧迪公司處理這次事件真是失策，他們怎麼就忘了“顧客就是上帝”呢？數據可以說明他們這步失算了。奧迪汽車1985年在美國銷售量是7．4萬輛，到了1987年卻隻有2．6萬輛了。
看來，“讓顧客滿意”，的確應作為老板永遠的信條，多給顧客以“惠”，保障他們的利益，滿足他們的需要，才能給自己創造一種良好的市場環境。應該永遠牢記：顧客就是上帝，是一個企業的“衣食父母”和利潤來源。
君子取財有道
我們經商可以通過四條道路求取錢財：
勤奮。少壯不努力，老大徒傷悲。努力的基本表現就是勤奮勞作即持續不斷、日積月累、爭分奪秒、耐受辛苦，不“三天打魚，兩天曬網”，不飽食終日無所事事，不貪圖安逸逃避艱難。勤奮勞作是增加收入、積累財富的可靠手段，是個人及家庭財富的基本來源。並且，勤奮勞作是被社會積極倡導的正當的求取錢財行為。它不違法、不亂紀、不悖德、不傷害和冒犯他人利益，所以，古往今來人們都讚許“勤勞致富”、“勤勞發家”的行為。
節儉。節儉不是節省，而是珍惜錢財器物，它和奢侈浪費、鋪張排場、大手大腳等行為是格格不入的。中國人曆來倡導節儉，把節儉作為積財成富、興家立業之根本；同時也把節儉作為經商修身、拒腐防變之美德，向社會的一切領域推廣。
冒險。舍不得金彈子，打不著金鳳凰，在機會麵前，有時候需要人們選擇以冒險行為而求取錢財的方式。冒險需要付出代價，代價越高，風險越大，而冒險越大，則發大財、發暴財的可能性越大。當人們在發大財、發暴財的可能性機會麵前，經過風險與代價的預算之後，特別是那些有膽量有勇氣有冒險精神的人，便毅然選擇冒險行為。
團結。眾人一條心，黃土變成金；一人一條心，窮斷骨頭筋。中國人曆來倡導和合與團結，反對爭鬥與分裂，認為“和睦家興”、“家和萬事興”，把同心同德、齊心協力作為求取錢財行為的基本規範加以恪守奉行。
日本作家森村誠一說：“錢是價值的標誌。人們隻有通過正當渠道獲取的錢財才叫錢，才有實際價值。”我國自改革開放以後，國家經濟步入快車道，國民生產總值、國民人均收入均成倍地增長，在這樣一個富裕社會裏，你一定要懂得賺錢，也要懂得用錢。
賺錢是創造財富，但要取之有道；用錢是享受福報，但要運用得宜。要注意不被錢所誤，要當錢的主人，不要當錢的奴隸。
不要不該要的東西
在大千世界中，有許多我們願意，而且應該做的事。同時，在有些時候、某些情況下，許多事情是我們所必須做的。哪怕是一生隻能做一次，哪怕因此而中斷了自己生命的延續，我們都必須不顧一切地勇往直前。這些事大到國難當頭為國捐軀，小到為朋友赴湯蹈火兩肋插刀。
與此相反，在這個世界中，有許多我們不必，而且不該做的事。同時，在有些時候，在有些情況下，有些事情即使要做出犧牲也不能幹。比如，出賣朋友。
自然，在大千世界中，也有許多我們可求也該求的東西，有許多我們不可求也不該求的東西。因此，我們有必要在這裏做出選擇。
如何選擇？如何抉擇？1948年，朱自清的胃病越來越重，這天，朱自清正在家裏躺著，吳晗來到他家，遞給他一份抗議美國扶日政策並拒絕領取美援麵粉的宣言書。朱自清看了，不說話，隻是顫顫地提起筆，在宣言上簽上了自己的名字。不到兩個月，朱自清便逝世了。朱自清的胃病，對食品是必須嚴格選擇的，在那時候麵粉是不可多得的好食品。如果他不簽字，別人也能理解。但他還是簽了，雖然他的死並不一定僅僅因為這些。我們可以想像，他忍受不了美國麵粉的侮辱性，卻忍受了病痛的劇烈折磨，這種選擇顯然是他自己的取向。
亞聖孟子曾說過，不要我所不要的東西，不幹我所不幹的事。求我所必求，為我所必為；當取則取，當舍則舍，如此而已。我所不要的東西，既包括我們不該要的東西，也包括我們不必要的東西。不該要的東西不要，比如，來路不明的不義之財；不必要的東西也不要，比如，名不符實的空銜虛譽。不該要不必要的東西，如果要了，人就變成了外物的奴隸，本來受人驅遣被人役使的外物便轉即控製了我們自己。更厲害的，貪小利而忘大義，派生出不滿的欲壑，長成吞象的蛇心，最終會一個跟頭栽進萬劫不複的深淵，永世不得“超生”。
相同的道理，不幹我所不幹的事。幹不可以幹的事，往往會損害別人，會被千夫所指，會受製裁。即使不受製裁，稍有良知，也會日不安夜不寧，問心漸愧有餘；良知即便全失，也免不了擔驚受怕，飲食難甘，夜不成寐。幹不願幹的事，就必須勉強自己，甚至要強迫自己，不能隨心所欲，也無法盡心竭力，雖是舉手之勞，也會覺得苦不堪言。事情幹不好不說，嚴重的還會因此扭曲了自己、改變了自己，最終失去了精神的舒展和心靈的自由。
話又說回來，不要自己不要的東西，不幹自己不幹的事，說說容易，真正做起來其實很難。比如，現在有人正巴巴地送了禮來，要還是不要，就可能十分地傷神費心。這裏，不但有關係自己切身利益的取舍，同時還有人情麵子、人際關係的考慮。說到底，我們都是凡人，是凡人就難以超凡入聖。
這裏的關鍵，隻怕還在於我們自身。一句話，當取則取，當舍則舍。隻要來得正，黃金美玉不嫌輕；不當取則不取。來路不正，一瓢一飲也算重。至少，心術不正的禮總是不能接受的，該打回去電還得打回去。
守住“德財兼備”四字訣
孟子說：“魚，我所欲也；熊掌，變我所欲也。二者不可得兼，舍魚而取熊掌也。”世界上類似魚與熊掌不可兼得的事例實在太多了，在當今物欲橫流的時代，富貴與道德同時兼備簡直是一個神話。然而，李嘉誠卻在控有香港最大的綜合性財團，多年榮膺香港首富乃至世界華人首富的同時，又是個道德至上者，堪稱聖典。
這樣一位“德財兼備”，魚和熊掌兼而得之的非凡之士，在某種意義上可以稱為完人。
西方商界，多推崇社會達爾文主義——優勝劣汰，弱肉強食，適者生存。要講道德，就勿涉足爾虞我詐的商場；要追求利潤，擊敗對手，就可不擇手段。在他們看來，即要拜金，就沒有資格談道德、談仁慈、談友誼。信譽不是經商的目的，僅僅是經商的手段，是為了下一單生意，為了更多的盈利。
在西風氤氳的香港，李嘉誠能將發達與守道德較好地結合一體，實為難得。
但是，他卻遭到了許多攻訐。也許，是李嘉誠在言談中對自己樹立太高的標準，他雖努力為之，暫時還不能做到百分之百完美；也許，有些人士本身就有“揭短癖”、“臆想症”、“傳言欲”，難免吹毛求疵，甚至妄想臆測。
李嘉誠是一個具有剛毅性格的男子漢，無論外界如何評議他，他一如既往按照他內心所認定的目標去奮鬥拚搏，去為人處事。盡管市場總會冒出不利他的傳言，卻無損他的良好聲譽，也正因為如此，證實他的聲譽不是炒出來的，經得住考驗。
20多年來，李嘉誠獲得的榮譽無數，這便是對他業績和人品的最好證明。
金無足赤，人無完人。即使李嘉誠有某些地方目前尚未做到十全十美，也是情理之中的事。
以人為本 以仁為魂
“參與式管理”的實現
現代企業的管理正日益走向儒家文化中以人為本的“參與式管理”模式，要實現這一目標，交流與溝通、鼓勵與共識、主人翁感等等顯得無比重要。這是培養老板與員工之間、員工相互之間的互信、互賴的手段，同時這也是企業決策走向科學化、民主化的必需，這種相互合作的參與式的管理，必須建立在老板與員工之間雙向的溝通之上。這種談話交流溝通的本質首先是，建立一種相互了解的信任的基於承諾的關係，使雙方能找到共存共榮的基本點：即現實意義上和精神意義上的。這也正是孔子談論的老板藝術的精華，即老板與溝通相輔相成，建立遠程目標，與員工分享未來的夢想；實施現實計劃，因溝通而贏獲他人的信賴。推進並執行改革的首要條件——通過溝通尋求支持；賦予權力——員工要信服跟隨效忠老板，他們首先會考慮老板的真實麵目，包括是否值得追隨等等，這一切都隻有靠有效的溝通才能完成。在相關的調查采訪中，我們發現，持續的、開放的、雙向的溝通在國內企業界（不管是國營還是民營的），已愈來愈少，員工的挫折感與無歸屬感正愈來愈盛。而一位成功的民企老總則認為：“溝通是把人放在首位，共同創造生活的一種必需手段，我的責任是為大家提供一個創造的平台，營造一種氛圍，讓大家敢冒險，踴躍參與，並且願意和公司一起共同成長，實現每個人的人生價值。”而真正有效的談話與溝通應該是雙向的平衡的，不能夠是宣傳式命令式或指令式的。其精華應包括以下幾個方麵：
一致性——言行，內外都該一致；
設身性——仔細傾聽，設身處地，將心比心，深入靈魂深處；策略性——溝通應與公司的網絡相聯，同時選擇相應的情報、媒體方式等用以配合；目的性——確立溝通所企望的目標；
技巧性——選擇運用相應策略以期實現談話與溝通產生最佳效果。
讓我們最後來看一個利用談話與溝通挽救企業命運的例子：艾科卡救克萊斯勒於既倒。
從福特公司出來後，艾科卡在1980年執掌了行將倒閉的美國第三大汽車製造商——克萊斯勒汽車公司的帥印。他以其推動企業前進的高明手段，獨特的溝通公關技巧，過人的勇氣和不變的決心，締造了美國企業史上一個最大的奇跡。首先，他四處奔走於所有對公司有影響力的公眾團體，交流溝通，說服他們相信公司一定可以克服財務危機。他的觀點是該公司的存在與發展對於美國的深遠意義，以及保住員工飯碗與安定的重要性。這樣，他取得了國會的同情、信任與支持——1．5億美元的貸款；因此銀行紛紛伸出援手，公司解決了頭等大事。接著他與員工廣泛談話，交流溝通，鼓動員工齊心協力打贏這場硬仗，讓大家對公司重建信心。他還向員工與工會保證公司有能力有潛力克服危機造出美國市場的風雲車種，但必須先暫時犧牲部分薪資和若幹福利以節省開銷積累資金，他甚至率先把自己的年薪縮減為一美金直到公司贏利為止。這樣，員工與管理層完全抱成了一團。他還親自為新車型作廣告：身兼發言人及啦啦隊長，為公司造聲勢——結果是，公司在短短幾年間走出低穀，一躍成為美國企業界的楷模，艾科卡也成了美國企業界的領袖人物。這場戰鬥的勝利主要取決於艾科卡超強的交流與溝通能力，有效的談話技巧——他打動了人心，具有說服力，能獲信任。無論是麵對麵的談話、講演、廣告、文章或他的書本中，他都以直接坦誠而又熱忱的態度與公眾溝通，使投資人（政府和銀行）以及員工從資金上、情感上給予他支持，給予他信任與首肯，從而使他說服所有的員工、國會議員、銀行家、顧客、經銷商等相信公司的美好遠景，最終實現了他拯救公司的目標。艾科卡在他的第一本書中說道：
“你要使人工作充滿幹勁，你要讓別人信任你而支持你，唯一的辦法就是——好好與他們溝通。”
以仁愛之心造福社會
與孔子的仁愛之心相比，我們再來看看當今社會的一些人，為了賺取錢財，鋌而走險，不顧仁義道德，喪盡了天良，害人害己，可謂危害四方。
據報載，在1998年8月以來的洪災過後，安徽省衛生廳在對河北省醫藥公司運往該省災區的一批“中央儲備藥品”的檢查中發現，部分藥品竟然存在嚴重的質量問題。有的純粹是假藥。
據了解，國家為搞好洪災過後的防病防疫工作，緊急動用了中央儲備藥品，河北省醫藥公司儲備庫中的救災藥品支援安徽。當這批價值約146萬元人民幣的救災藥品運抵後，該省衛生廳發現其中相當多的藥品包裝嚴重破損，無法清點，部分青黴素針劑的內外包裝批號不一致，無法判斷其準確有效期。更令人不可思議的是，運抵的647箱板藍根衝劑，16個批號中竟無一合格，其中3個批號判定為假藥，13個批號為劣藥，6個批號的風油精中4個批號不合格；諾氟沙星膠囊則幹脆是假藥；有的藥品明顯超過了有效期。中央儲備藥品庫中發現如此大批量的假劣藥品實屬罕見。
藥品，是用來救死扶傷的，是與人民群眾生命安全密切相關的消費品之一，它的質量的重要性是不言而喻的。在1998年國家發生百年不遇的大洪災的情況下，廣大人民子弟兵與災區人民一道，英勇地與洪水搏鬥，發揮了“鋼鐵長城”的堅實的作用，在保衛人民生命財產安全的抗洪救災中，顯示了人民軍隊愛人民的熱心與力量。而那些不法的藥品生產商與經銷商們，卻不顧人民群眾的安全，製造假冒偽劣的藥品，使之進入中央儲備藥品庫，想借此機會發國難財，昧著良心地賺取不義之財。如果這些藥品未被發現，而分發給沒有識別藥品的真偽知識的普通染上疾病的市民，那後果將是不堪設想的。
在這些老板身上，缺的不僅是商業道德，最重要的是經商的根本原則。“君子好財，取之有道。”他們唯利是圖，眼中隻有金錢，而不顧人民群眾的死活，他們不斷積累的是肮髒的財富，而不斷失去的是經商的本色。
有一則熱水器廣告，強調該廠生產的熱水器全部有保險公司的人身保險。言下之意，如果使用該熱水器出了人命，可到保險公司去領一筆人身保險金。不知這則廣告給該熱水器帶來的產品銷路如何，反正，我們是望而卻步了。數千元的保險金固然可觀，但生命更是無價啊。這則廣告透露出使用熱水器造成人命案的嚴重性已到了談“熱水器”色變的程度了。
一位中年科研幹部，終於分到了一套三間的新居，傾其所有積蓄，布置了新居，再添上了一個夢寐已久的熱水器。小家庭樂乎了好幾天。誰知，樂極生悲，一天做丈夫的回到家，沒有了夫人往日溫馨的招呼，浴室的水還滴著，他被眼前的慘景驚呆了——才28歲的夫人被熱水器奪去了生命。
有資料表明，家用燃氣快速熱水器的特點是熱效率高達80％似上，熱負荷大——一台熱水器耗氣量相當於4個燃氣灶同時燃燒，燃燒時會產生一氧化碳有毒氣體。當空氣中一氧化碳濃度超過1000ppm時，可在兩小時內致人死命；達到1500ppm時，一小時內致人死亡；超過3000ppm時，半小時內令人斃命。通氣不足造成人呼吸竭衰而立刻死亡。因此，熱水器生產設計時必須考慮設置自動報警和熄火保護及缺氧保護裝置。
改革開放以來，隨著人們思想和行為上的變化，很多人失去了道德和價值標準，隻顧自己的私利，而不顧他人利益和死活的情況遠遠不止我們上麵舉出的這些，比如在建築業中，劣質樓房、橋梁不斷垮塌；在醫院中，醫療事故不斷出現；在司法部門中，冤假錯案不斷產生……應該看到，經濟發展、道德水準下降是我國當前一個比較突出的社會問題。每一個有良心的中國人，都應該對此引起充分的重視。我們的企業老板和老板，作為在經濟生活中有較大影響的一個階層，更應該樹立美好的道德理想與情操，以仁愛之心造福於社會。
關愛員工要有真情實意
成功的日本老板都是十分懂得關心職工、愛護職工、發揮職工的首創精神的。曾經擔任日本商工會議所所長和新日鐵董事會顧問委員會名譽會長的永野重雄，從戰前的富士製鋼會社的重建、戰後的富士製鐵會社的經營等非常艱苦的奮鬥中深刻地認識到，企業的老板隻有贏得全體人員的敬仰，才能帶領職工永往直前、無堅不摧。
永野重雄曾頗為感慨地說：“經營就是車的兩個輪子，是大家一起肩負的神輿，也是皇宮的城牆。”這句話的含義是相當形象生動、耐人尋味的；老板和職工若不能共同成為兩個經營的輪子協調運轉，那麼企業就不能順利地發展。
在企業內部，如果沒有老板與職工的巧妙配合，同心同德，就不能建成堅固“城牆”般的強大企業。
作為老板，最重要的工作主要是在企業生產、經營活動中出色地順利地實現所有有能力的人的高效組合。
熱愛自己的職工是老板之根本。一個優秀的企業老板，隻有做到讓企業全體職工認識到自己存在的價值和具備充分的自信，注意鼓舞員工的積極性及挖掘企業職工的工作潛能，即“重視人的開發和利用”，其事業才能有所發展。
而這也是土光敏夫振興東芝的“秘訣”。土光敏夫是這麼想的，也是這麼做的。土光敏夫在古稀之年，不僅經常親自到企業現場視察工作，跑遍了東芝在全國各地的工廠，而且在節假日也要到工廠轉轉，與保衛工人及值班人員親切交談，並因此和職工建立了深厚的感情。
有一次，在前往東芝公司工廠的途上遇上了傾盆大雨，但土光敏夫仍堅持趕到了工廠裏，淋著雨和職工親切交談，勉勵他們，關心他們，並反複闡述“人是最寶貴的”這一他所信奉的經營哲學。職工們認真傾聽他的每一句話，忘記了自己是站在傾盆大雨中，激動的淚水從他們的眼睛裏滲出，其情其景，感人至深。當他將要乘車離去時，工人們將他的車團團圍住，一邊敲車窗，一邊高聲喊道：“社長，當心別感冒！社長，保重身體！社長，您放心吧，我們一定努力工作，直到東芝騰飛於世界！”
麵對這些工人，土光敏夫難以自持，淚流滿麵。他被這些為了振興自己的企業而拚搏的職工的熱情所深深感動，反而更加感到自己肩負著的職責，而唯有更加愛護和關心自己的職工方是一份心靈的安慰。
關心職工，愛護職工，心裏時時想著職工，也是鬆下幸之助的經營哲學。
鬆下認為，“事業在人”這句話是千真萬確的。任何經營，隻有在有了稱職的人以後，才能發展下去，無論具有怎樣優秀曆史和傳統的企業，如果沒有正確繼承其傳統的人，也將逐漸衰退。
鬆下寫道：“經營的組織、手段固然重要，但掌握並使之發生效力的仍舊是人。不管創造了多少完善的組織，引進了多麼先進的技術，但如果沒有使之發生效力的人，那麼也就無從取得成果，也就不能完成其企業的使命。可以說，企業能否成功，能否既對社會做出貢獻，又使本身昌盛地發展下去，其關鍵就在於人。”
鬆下幸之助曾經這麼對人講，在與交易對手交涉時，他有想說出“我輸了”這句話的一閃念，但每當這個時候，他的心裏就會忽然湧現出在工作現場全身油、滿身汗、拚命幹活的年輕職工的形象，就想到“我要對得起他們”。
有一次，鬆下幸之助碰到了一個非常能討價還價的老手，他怎麼也說服不了對方，最後打算按對方提出的價格成交。正當他想到“按這個價格賣出，也還不虧本，沒有辦法啊”時，腦海裏立刻浮現出滿身油和汗的員工，他想“我這一點頭，就要損失這麼多利益，真是對不起這些拚命工作的職工。”
於是，他便將自己的這一想法告訴了對方，對方凝視著他，像是從他的臉上看出了什麼，微微一笑說：“不同意以這個價格賣出的理由多種多樣，但你講的理由和別人不一樣，我服你了。好，就按你的價，我買了。”
而身列“控製日本的十大財閥”之一的貨運大王佐川清也有著與之如出一轍的“社員=家族”觀：
“很不容易使別人理解的是我對社會的想法。
“我是把社員當作同誌或者家族看待的，但是我這種想法是很難以語言來充分表達的，更何況是將之文章化了。
“如果以‘僻倫’的方式來說，即使不用語言或文章來表達也能理解的是‘家族’。不是‘家族’的人任你說千遍萬遍都是無法了解的。我認為不能理解的是我的‘社員=家族’觀。
“因此，我也沒有設法讓許多人理解我的這種想法。但是‘讓知道的人知道就好了’，漸漸覺得這種想法似乎有點傲慢。
“現在就我的‘社會=家族’觀說明——雖然我擔心究竟能被理解到什麼程度。
“兒時我曾被後母虐待。現在我已漸漸抱有這種想法：也許後母也有她的自以為是的理由。可是那時我隻感到受不了、痛苦和悲傷。然而不可思議的是我並沒有憎恨後母，我想是因為渴望家族的愛情吧。
“自成家之後我便有了夫婦（家族）互相協力是可以拓展生活的嚴肅的家族觀。
“愛情、嚴肅、互助，無論在任何情況下絕不背叛，我的‘家族’觀便是由此三位一體而構成的。
“雖然人家說佐川捷運的待遇高，但是工作非常辛苦。然而我卻認為前麵這句話中間用‘但是’來連接是錯誤的。
“工作辛苦所以待遇高，由於做的是相當於高待遇的工作，所以在別人眼裏是很辛苦的。
“隻要為了要達到顧客們的希望，任何要求我都準備答應，幸虧以相同的觀念和精神在幫助我。如果所增加的人員無法以我們的精神為精神的話，也許就會有違顧客們的期待。因此，來幫助我們工作的人，必須把我們的觀念和精神，作為自己的觀念和精神。這就是我所說的‘家族’。我認為佐川捷運是一個異體同心的綜合體。
“希望到佐川捷運工作的人應該是視工作比金錢更為重要，以能使顧客滿足為目標，以為顧主服務為至高樂趣的人。除此以外的人我們不要。
“離開佐川捷運他去的人，我不當他們是‘家族’，是外人。然而，人各有誌，各有不同的想法、不同的生活方式，因此我不會去責備別人。我拒絕承認這種人是我的‘家族’。離去的人所說的一些閑言閑語，常常會傳進我的耳朵裏，當然有些也十分刺耳。
“公司付給社員的薪水，不是從地底下湧出的，也不是從天上掉下來的，而是以能讓顧客滿意的服務為代價而獲得的。令工作不能讓顧客滿意的人辭職是理所當然的。不能做相當於薪水的工作，隻是想拿到薪水，這種人是置廉恥於不顧的。
“不同業界大家都承認佐川捷運有優厚的福利設施，很少有人像佐川捷運那樣致力於社員的健康的公司。尤其關於健康，公司非常注意，同時也嚴格要求所有的社員，對自己的身體應自己管理。因為身心如果不是處於最佳狀態，工作必然無法滿足客戶的要求。
“佐川捷運不是封閉的工廠，車身上繪著“腳夫”標誌的卡車，在46小時內走遍全國每一個角落。這也顯示沒有比佐川捷運更開放的場所。
“佐川捷運的社員究竟是像古代奴隸那樣被鞭撻強行驅使做苦活，還是對自己的職業場所有無限的榮譽感，覺得自己過著有意義，對工作也感到十分有意義而洋洋得意地幹著，這些都一目了然。”
“和”與現代企業管理
“和”的精神在現代企業中的運用，比較完整地體現在日本企業的管理中。
日本企業的高效率是國際公認的，它們能夠激勵職工，能夠不斷地創新技術，能夠控製他們的成本和庫存，能夠生產優質產品。由於日本企業在世界市場上的競爭力經久不衰，它們所具有的一種特殊精神也日漸受到重視，這就是日本人通常稱之為“和”的團隊精神。
這種特殊的團隊精神一直被認為是日本經濟發展的中堅力量。其主要內容是和諧、團結與合作。究其根源，“和”是以儒家學說為基礎的。儒家學說為日本企業的這種特殊的團隊精神提供了倫理基礎。“和”是與西方的個人主義相悖的，因為“和”需要相當大的一致。按照“和”的觀念，所有的人際關係都要受到以下三個方麵的限製，即需要與他人相處；需要在共同的活動中合作；需要建立和保持和諧關係。
這種特殊的團隊精神認為，幸福的本質是適當的行為。適當的行為含義是：行為是他人認可的，也意味著一個人同他人的關係是在相互作用的環境中產生的。日本人的適當行為是由一套個人間的倫理關係來限定的。日本的各級教育都有一部分內容是為了加強宣傳適當行為的重要意義的。日本的兒童教育就非常強調適當行為的重要性，總是教育兒童如果沒有一致就會導致混亂。這裏的一致包含合作、團結和諧的關係。照此看來，一個社會團體如果沒有和諧或“和”，就是這一團體中各個人的共同過錯，這些人正是保持“和諧”或“和”的關鍵。 這種“和”的團隊精神深深紮根於眾多日本人的頭腦中，成為這個民族的同一社會倫理。日本的各類學校廣泛地反複對青年灌輸一致的重要性和必要性。日本的中小學生都穿校服，年齡小的學生穿裙子或襯衫，普遍都戴遮陽帽。年齡大一些的男生穿黑色高領軍製服。年齡大的女生穿深色裙子和白罩衫。兩方學生穿校服是相當少見的。日本廣泛推行學生穿校服，也是努力培養“和”的團隊精神的一個重要舉措。
在日本，“和”還成為個人舉止、特別是有教養的人的舉止的基礎。日本男人和女人都要約束自己的情緒，個人必須遵守調節社會內部關係的製度。個人不僅為自己的利益而工作，而且更要為團體的利益而奮鬥。
同樣，幾乎所有的日本企業都強調“和”的團隊精神。由於日本企業對“和”的重視和推行，上員工的關係也就較為密切。在西方企業裏，一些被認為老板單獨負責的事，在日本企業裏，員工卻認為他們自己也有責任。同樣，老板認為他要對他的員工負責，不僅是在工作中，而且也在職工的個人問題方麵。所以，職員得到了關心，上員工的關係密切保證了上下通氣。也就是說，“和”這種特殊的團隊精神把日本企業中所有人“捆”到了一起。依靠這種精神，員工職員和企業的老板或老板連在了一起，從而形成一種鏈條式的互助循環關係，進而了提高生產效率，加強了企業內部的凝聚力和團結合作精神。
這種互助關係是由兩個方麵的努力促成的。管理人員密切注意工人的問題和工作情況，同時還開展一些活動，以使雇員能夠意識到他們同所在企業的關係，例如由企業組織郊遊、旅行、舞會、運動會等。日本企業的管理人員鼓勵他們的員工參加社交活動，不僅是在工作中，特別是在工作之餘。 老板的關心會對團體精神的發揚起很大的作用。在今天的高技術生產環境中，企業間的競爭實質上是人才的競爭，不斷培養出和留住具有高技術的人才，是取得高生產率和高質量的關鍵。由於老板的關心，日本企業在“和”的團隊精神基礎上形成了很大的向心力，雇員“跳槽”現象極少見，並且能使廣大雇員用千方百計來提高生產率和質量來回報老板的關心。
由於這種團隊精神，日本企業雇員與雇員之間的聯係比較牢固。這種聯係常常像家庭員工間的聯係那樣牢固，或者是超過了家庭員工間的聯係程度。在這種“和”的企業文化之下，老板比較願意出資培訓工人和不輕易解雇工人，在企業中取得地位的雇員對企業也比較忠誠，他們不隻是從工作場所周圍窄小的範圍來看待他們的工作，而是把自己看成是整個工作過程中的一個重要和關鍵的齒輪。他們對自己環境中的非本職務也分擔責任，他們承擔起質量檢查員的義務，不僅對自己的工作負責，而且對同事的工作也負責。結果，工作中不大可能發生明顯的錯誤和過失，產量和質量都達到很高水平。
“和”的團隊精神還在製定管理決策中發揮作用。日本管理人員不會個人作出有關別人的決定。管理人員要同他們的同事和員工商量，決策是通過協商一致製定出來的。因此，作決策較慢，但一旦決策製定以後，推行起來卻非常順利。美國人對日本的這種協商製度不屑一顧，他們說：如果一個決策可以在一天內拿出來，那你得等日本人三天。日本人則反駁道：美國人可以把需要三天才能定下來的決策一天就搞定，但你要他實施下來，得等一個月。
日本的民族精神，常被稱為“和魂”。也許下麵這段話，會使我們對這種精神有更深刻的理解。說這段話的是日本岩井公司董事兼食品部部長佐佐木一：
從理論上講，任何事物都是存在矛盾的，關鍵是如何去麵對矛盾和解決矛盾，孔子所提出的“和”，是一種非常具有智慧、深刻的方法，它包含著孔子對人性和事物本質的洞察，以及天地間事物矛盾統一的把握。尤需指出的是，孔子的“和”，也是一個不斷發展的概念。“和為貴”體現著孔子對事物運動規律的尊重，和對人主觀能動性的肯定，以及對人類智慧的高度信任。
每一個老板和老板，都應該多一些“和為貴”的精神，正視矛盾，勇於麵對矛盾，解決矛盾，並在矛盾中求生存求發展以實現企業內部的和諧狀態，實現企業與社會的和諧狀態。
最好恩信並施
古人雲，得人心者得天下。曆來英明的帝王之所以能夠成就大業，是因為他們善於用盡天下人才。而唐太宗李世民用人最擅長的地方，就是他能以恩結士，用人不疑。
李世民在打天下的時候，隋末地方割據勢力的首領劉武周手下的兩位大將尉遲敬德、尋相率眾八千來投降。按通常的作法，是把這些降卒分散，使降將不能再帥舊部。但是李世民卻能反其道而行之，仍命這兩人將其舊部，加入大部隊中。李世民的愛將屈突通很害怕這兩個人叛變，就去勸說李世民削弱這兩人的兵權。李世民卻說：“過去蕭王與人推心置腹，所以人都能盡忠效命，現在我也這樣來委任敬德，又有什麼可疑惑的呢？”正因為李世民這種對待敬德、尋相的赤心信任，這兩個人都成了唐朝的開國元勳，敬德後來在玄武門之變中，為李世民奪取王位立了汗馬功勞。這都是用人不疑這條原則的效果。
平定天下之後，李世民知道官吏中收受賄賂的人不少，覺得應該加以製止。於是大臣蕭瑀就向他提建議，派人私下裏拿上府庫的綢絹去送給官吏，看誰收受。果然有一官吏收了兩匹綢緞。李世民就非常憤怒，下令把這官吏殺了。民部尚書裴矩向李世民力諫：“作官而受賄，是該死罪。但這位官吏受賄卻是陛下派人所為，就是有意陷入於法也，這恐怕不合‘道之以德，齊之以禮’這個原則吧！”李世民聽了裴矩的諫諍之後，馬上悟到自己的失誤在於這樣以來，實際上是表明，他對天下之士沒有一個信任的，這將導致君臣之間的相互猜忌。於是深為悔悟，並召集文武官員五品以上者，把這件事告訴他們，並說：“裴矩能當官力爭，不麵從於聯，倘若每事皆然，天下何憂不治？”
後來，李世民的舊臣長孫順德受人所饋贈的絹，被李世民知道了，就很惋惜地說：“順德如果能有益於國家，朕與他就會共享府庫中的財富，為何貪於收受賄賂呢？”因為這個人過去有功，李世民不想加罪於他，免了他的死罪，並在朝會的時候還賜給這位大臣絹數十匹。大理少卿胡演就非常不解地說：“順德枉法受財，罪不可赦，為什麼還要再贈給他絹呢？”李世民就說：“如果這個人還有人性的話，那麼他得朕賞賜所受到的羞辱就比殺他還令他難受。如果他得了賞賜還不知道要為自己的作為慚愧，那他就如禽獸無二，殺了這樣的人又有何益呢？”李世民這樣對待人的辦法是足以對所有人都起到教育和感召作用的。
貞觀六年，李世民的一位外任大臣張公謹死了，李世民第二天就準備去吊唁。管理皇帝生活的官吏就對李世民說：“今天是辰日，按曆法今日不宜哭泣。”勸李世民不要於此日吊唁。李世民則說：“君之於大臣，就像父與子的關係那樣，我哀哭臣的死是情發於哀，安避辰日。”於是前往吊唁，悲動哀哭以表其情。 從這幾件事上，已足見李世民用人恩信並施的絕妙之處。他正是以此手段攬住不少英雄豪傑之心，反過來，英雄豪傑也因此而樂於為其所用。
“伴君如伴虎”，就是因為君心難測。李世民也有多疑的時候，特別是他的晚年疑心更重，所以也冤屈了不少他過去非常信任的人。但是，在大的方麵，李世民用人一直是恩信並用、恩以結人、信以任人、君臣團結的，遂有大的作為。
“仁道”與企業價值觀
孔子的學說稱為仁學，孔子最推崇的就是仁德。具有仁心仁德，是經商的最高原則。人人都欲富貴，如果用不仁的方法去求富貴，那是君子所不取的。人人都不希望貧賤，如果用不仁的方法擺脫貧賤的地位，那也是君子所不取的。人有名聲，就是以仁德博得好名聲，以仁德得到讚譽。離開了仁，就沒有別的成就自己的辦法。君子把仁當做立身之本，當做自己的生命，當做自己的光榮使命，一時一刻都離不開仁的原則。平常的時候，是如此，緊迫的時候，也是如此，顛沛流離的時候，仍然如此。無論何時何地，都不離開仁，沒有須臾之間離開仁，沒有一頓飯的工夫離開仁，把仁當作和生命相伴隨的命根子。
如果人們真的懂得仁德於人是最可貴的，那麼，就一定會孜孜不倦地追求仁德，崇尚仁德，喜好仁德。如果真的認識到，不仁對自己是危害最大的，那麼就會堅決去掉不仁。孔子認為，我還沒有看見有誰真的喜歡仁而討厭不仁，歸根到底，還是因為對仁德的認識不深刻，沒有認清人之為仁的極端重要性。一個人，能夠做到好仁，那麼，就不會受到不仁的壞影響。一個人能不能孜孜不倦的追求仁德，這是一個思想品質問題、思想意識問題，而不是一個能力問題。“仁”，是一種精神境界，“仁”，是一種崇高的道德水準。隻有終日追求，不懈努力，好仁而惡不仁，才能逐步地升華到這種境界。
在孔子看來，一個人之所以安身立命，存在於天地之間，全在於“仁”字。“仁”是一個人的美德、一個人的價值追求和道德追求。我們認為，作為一個企業，也應該有企業本身的存在之道，也應該有其賴以生存發展的價值追求。如果離開了這一點，一個企業就不可能產生強大的凝聚力。而一個企業的道德和價值追求，取決於該企業的老板和老板。如果企業老板沒有這種明確的意識，則企業員工便會離心離德，各自為自己的私利著想，談不上有良好的發展、壯大，最終走向分崩離析。很多老板不明白這個道理，總認為所謂道德追求、價值理想，是一種玄學，是一種多餘的東西，是一種可以避開不談的東西。這種觀念，對於一個企業來說會帶來致命的危害。
《追求卓越》一書的作者指出：傑出公司相當重視價值觀念，公司的老板經由個人的關注、努力不懈的精神，以及打入公司最基層的方式，來塑造令員工振奮的工作環境。 美國管理學者賈德納在《士氣》一書中提到“多數當代作家都不願意寫有關價值觀念的文章”。多數老板都不願認真考慮價值體係的問題，他們認為價值觀念隻是一個模糊的抽象概念。管理學者菲立浦和肯尼迪也說：“講求實際的經理和顧問，並不在意組織的價值體係，他們認為價值觀並不像組織結構、政策和手續、策略或預算那麼一成不變。”
就一般常規來看，菲立浦和肯尼迪的說法也許正確，但是對這些傑出的公司來說，就未必盡然。像華特生就以他在IBM的經驗，寫了一本純粹討論價值觀的書《企業與信念》，他在書中提到：
“人們會花很長一段時間，推敲一個公司衰敗或倒閉的原因。技術、顧客的偏好改換、流行風尚轉變……都是部分原因，很難說出哪一樣比較重要。問題是這些原因本身是否就能決定公司成敗。我認為一個公司的成敗，在於它如何有效運用員工的能力和才智、如何幫助大家找到共同的目標，以及如何透過代代遞變而保持共同的目標與方向。你會發現，能屹立數年的大組織，並非得力於組織形態或行政技巧，而在於‘信念’的力量，以及信念對員工的吸引力。因此我的理論是：任何一個組織要想生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準則。其次，必須遵守那些信念。處在千變萬化中的世界裏，要迎接挑戰，就必須準備自我求變，而唯一不能變的就是信念。換句話說，組織的成功，主要是跟它的基本哲學、精神和驅策動機有關。信念的重要性遠超過技術、經濟資源、組織結構、創新和時效。”
除了華特生之外，對價值觀的重要性，解釋得最清楚的，要算賽爾茲尼克了，他在談到價值，以及老板應如何扮演積極與參與的角色時說：
“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執著，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所作的選擇。通常這些價值觀並沒有形諸文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的老板，必須善於推動、保護這些價值，若是隻注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維係，以及大家對價值觀的認同。”
季辛吉也強調老板要積極參與和推動，他說：“老板的工作，是要把他的員工帶到一個他們不曾到過的境界。一般大眾並不完全了解這個世界，老板必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種老板，即使現在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。”
事實上，價值觀念通常不是用很正式的方法來傳遞，而是用比較軟性的方式，像說故事、講傳奇、用比喻一樣來告訴大家。賽爾茲尼克就提到“說故事”在傳遞價值觀念上所扮演的重要角色。
“你要創立一個公司，必須用很多方法，把公司的長期目標灌輸到每天的行為上去實行，其中一個方法就是說故事傳奇。社會上有很多成功的例子可以鼓舞員工的士氣，滿足大家的需要，使全體員工有同仇敵汽的使命感，使整個公司氣氛團結和諧。老板員可以在平常以說故事的方式，把這些成功的例子說給員工聽，而不要隻是在演講或其他正式會議上說，這樣才會產生更大的效果。”
幾乎所有的傑出公司，都是由老板製訂出一致的價值體係，來引導公司往前走。而這套價值體係，又往往反映出老板本身的個性。因此，一個大有作為的老板，必須兼顧思想和行動兩方麵。他的思想必須在最高的抽象層次上，行動必須落實到日常的世俗瑣事中。老板在製訂價值觀念的時候，一方麵必須有高超的見解，知道如何激發員工熱愛工作的情緒；另一方麵，要透過日常瑣事，把這種熱愛工作的情緒，灌輸給成百上千的員工。換句話說，製訂價值觀念的人，也必須是一個實踐者，不能光說不練。
順應人性與違背人性
美國管理哲學家麥格雷戈在其名著《企業的人性方麵》一書中指出，現代管理在“人性行為控製”方麵存在著許多的誤解。他指出，在工程上，所謂“控製”，是對自然定律的適應；而不是讓自然來配合我們的要求。在物理現象方麵，所謂“控製”，指的是從許多方法中選擇出一種來，以便適應我們所關切的現象的特性。至於在人性行為方麵，情況也是如此。但是，人們卻常常反其道而行之。人們在控製行為方麵的許多措施，往往不是一種選擇性的適應，而是正麵違背人性。這些措施，僅僅是期望別人的行為能夠如老板之所願，而沒有顧及人性的自然規律。在管理上采取的如此不適當的措施，如何能像工程上那樣，使其產生期望的效果呢？
這種關於人性控製的傳統觀點，麥格雷戈把它歸納為“X理論”，這一理論主張，由於人類具有不喜歡工作的本性，所以對於大多數人來說，必須予以強製、控製、督促乃至懲罰性的威脅，才能促使他們朝著達成組織的目標而努力。與此相對，麥氏提出“Y理論”，認為促使人們朝著組織的目標而努力，外力的控製及懲罰的威脅並非唯一的方法。人們對自己所參與製定的目標，將會“自我指揮”和“自我控製”。
麥格雷戈指出，控製的基本手段有“權威”、“勸導”和“協助”等。傳統的管理手段（X理論）偏重於權威；但權威的外來控製，並不是爭取員工對組織目標的承諾的適當方法。為了爭取員工的承諾，一定要采取權威以外的其他影響方式——例如通過協助達成目標，放鬆外在控製的方式，反而可以獲得員工對組織目標的承諾。“Y理論”所依據的各項基本假定，強調人類具有自我控製的能力；同時也強調管理階層應對其他的控製方法給予較多運用，仍不失為一項適當的控製方法——尤其是在不可能取得員工對組織目標的誠摯的承諾時需要這樣做。也就是說，“Y理論”的各項假定，並沒有排除權威運用的適用性；“Y理論”所堅持的，隻是權威井非萬能，並非在任何情況下及任何目的下均能適用而已。
“仁愛”與公平
子貢曾經問老師孔子如何治理政事，孔子說：“糧食充足，武備修整，民眾對國家信任”，這三件事如果要去掉一項則是武備，非得去掉兩項不可則隻須保留信任。他說：“自古皆有死，民無信不立。”
哀公問有若說年成不好，國家財政不景氣怎麼辦？有若主張減賦，哀公認為因國力不足應增賦。有若認為隻有減賦讓民眾富足了國家才可能富足，反之民不聊生民變將起，國家又怎可能富足呢？
孔子又有一次與樊遲談列仁，認為仁愛首先是知人、愛人，愛惜一切人尤其是人才，治國安邦都要選用正直、品德高尚有能力的人，把不正直的人擱在一邊。樊遲給子夏說了這事，子夏舉了兩個例子：舜當皇帝時，選擇皋陶當助手，管理行政司法，政治清明，分別良莠，這樣，朝廷中沒有受冤枉的人，壞人就遠離；了商湯之時，有一個農夫叫伊尹，很有才幹，商湯因為起用了他而得天下。
而曾子說要“以友輔仁”，那就是仁德需要朋友似的幫助、共同進步。
在以上這些孔子及其學生的觀點中闡明了他們對於仁德的理解，其中有著對現代市場經濟的啟示作用的就是，在經濟行為中，不管是商業行為還是企業管理，相互之間、企業之間、上員工之間要有一種公平、公正、互惠互利，共同發展的現代商業意識。
畢竟人類文明發展到今天，世界文化的交流日益頻繁，地球村的概念正逐步深入人心，不管是國家也好，企業也好，還是個人，封建專橫的時代已一去不複返了。人的民主意識、現代意識、科技意識、自我意識已全麵覺醒，愚民方略正愈益顯得愚蠢而可笑，並且人的行為的選擇性空前擴大，機會日益增多，知識經濟時代正以理論上波濤洶湧地走進平常人的生活之中，而知識經濟時代的特征將是對人才的資源的爭奪，特別是那種有預測力的知識的人才，具有知識創新能力、技術創新能力、宏觀駕馭經濟、微觀操作企業運轉的能力的人才。因此給予人才以寬鬆、平等、互惠、發展的環境就顯得尤其重要。美國通用汽車公司和德國奔馳汽車公司曾為人才大動幹戈；可口可樂與百事可樂也曾為人才對簿公堂；菲力浦公司在出資200萬美元挖掘一集成電路專家未果的情況下，幹脆出資3000萬美元到“矽穀”兼並了這家公司。說到對人才的重視、天下首數美國。本世紀30年代，美國政府三赴歐陸迎請愛因斯坦，才擁有了大科學家愛因斯坦，可以說他從某種意義上改寫了美國的曆史。如此等等就在於其給予人才的待遇與發展環境滿足了現代商業“仁愛”精神——公正、互惠、共同發展的要求。
對比我國目前的人才市場，我們不敢說，我們的老板、我們的政府、我們的人才政策已經具備了這些“合目的”的條件（據了解，在美國高科技人才領域，華人占有37．8％以上，而在高級人才領域，華人比例也更高。吸引他們的不管是科技領域、金融領域、商業文化領域，首先是其具有一種合乎於人才發展需要的有利環境及其公正、平等、互惠互利、共同發展的原則；其次，才是他們的待遇、設施設備等硬性的條件），特別是在人才選拔、人才培養、人才使用、留住人才方麵，我國企業不管是國有或私有，都還沒有走出人才意識的落後狀態。想留的留不下，想走的走不了。戶籍製度、人事檔案製度等的封閉落後，更加導致了人才的窒息，極大地阻礙了生產力的發展。
早在很多年前，無論是東方或是西方，不管是否受到儒家文化的影響，成功的老板都已開始實踐著，並受益於這些理論的運用。
本世紀初時，福特汽車公司的工人每天在流水線上工作9小時還多，而日工資最高在1913年才2美元34美分，並且福特公司的勞工福利待遇在行業中或企業界還很不錯，高於其他汽車公司。福特公司先後為工人開設了醫院、食堂、商店和一所中等專業學校。然而此時，福特一世已意識到要在行業中脫穎而出創下百年基業，就需要更進一步的改革。於是，福特一世與其助手與財務老板柯恩斯發起了“利潤分享”的革命：日薪提高為5美元（最低工種如車間清潔工也不例外），每日工作8小時，設立工種調換部，保障工人調整工作以找到最適合的工種，不隨意在淡季解雇工人，而是讓他們去農場勞動或學習。日後成為底特律市長的柯恩斯宣稱：“這些政策措施是福特公司在工人報酬方麵實行的一項工業界迄今為止未曾有過的最偉大的革命。”福特一世認為“這將是新工業秩序的起點。”（當時《華爾街經濟日報》攻擊福特公司“要毀掉資本主義製度，簡直是經濟犯罪。”而更多的老板、金融家、政治家們則擔心其革新計劃“與社會主義同流合汙”。紐約《環球》評論員文章說：“福特的改革方案具有社會主義所有的優點而無其任何缺點。”）1914年7月，福特公司再一次宣布了一項與購車者“分享利潤”的計劃，1915年夏天，銷售計劃完成。30萬輛以上汽車的車主獲得了公司數千萬美金（共計）的“利潤返還”。
在對待員工問題上，福特公司的社會福利部通過調查將員工分為四大類：（1）有良好工作狀態、精神，能自覺執行計劃的；（2）願意積極向上的；（3）具有基本條件，缺乏毅力發展的；（4）差勁的。而在促使員工前進、奮鬥這一點上，福利部的人說：“對於第一類人我們不打擾，除非我們為年度報告或其他去向他們了解情況；對第二類人，我們經常訪問，鼓勵並給予友好的建議，以幫助他們或加強他們的方向感；對第三類人，我們采取同樣的方式，更為他們製訂出詳細的計劃；對第四類人，我們進行認真的徹底的研究分析，因人而異地幫助他們改變他們，使他們脫胎換骨。”
我們不知道福特有否受到過孔子理論的影響，而且我們知道福特絕不是一個社會主義理想者，但他的思想和行為種種都已然超越了他那個時代的一些詬病，而顯得如此富有一種仁德的前瞻性。他甚至認為給予職工純粹的富足與幫助還是不夠的，他打動了在故鄉迪爾本教學的祭司長撒毋耳·馬季斯——他還俗後成為福特公司一員，擔任公司福利部顧問。福特對人的這種“人道主義”的思想是如此樸素而具有推動力。他說：“物質生活提高後，就要改善人的精神層麵。我自認福特公司應該是那個國家全體人民生活水準的代表，甚至是他們追求的目標。工作應該是人生的最大享受，而不應令人憎恨。獻身於事業的人，他們應該收獲物質和精神兩方麵的報酬，這對個人與社會都是好的。”
福特的個例向我們展示了一個簡單的道理：人的需要不分國界、不分主義，雖然封建社會與資本主義社會乃至社會主義社會沒有理由一定要有一致性，但“仁愛”之理想與“人道主義”卻有著共同的本質的東西（我們首先認為人道主義不分資本主義的還是社會主義的，它是超越這種經濟政治體製層麵之上的另一層概念，非要去區分人道主義姓資姓社的人也一定是非民主的人、反革命的人、希望曆史倒退著發展的人）：那就是卡爾·馬克思對於科學共產主義的觀點，“共產主義是作為完成了的自然主義等於人道主義，而作為完成了的人道主義，等於自然主義……”（《1844年經濟學哲學手稿》這種尊重人、重視人、發展人的思想在馬克思看來表明了人的解放程度以及可以看出“人在何種程度上成為並把自己理解為類存在物”。（同上）事實證明，不相信社會主義的福特具備了這種“仁愛”的人道主義的現代意識，他不僅沒有毀掉資本主義，反而因發展了資本主義中合理的先進的人道主義的那些精神而使得他本人及其公司在人類文明的曆史上名垂後世。
對於“公正、互惠、共同發展的商業精神”，世界首富巴菲特有著深入而樸素的見解：
“說到成功？我每年的每一天都做我喜歡做的事：和最優秀的人打交道；選擇優秀的人成為夥伴，給予公正平等的機會；大家有錢賺；造就一批高級管理人員，讓他們對工作充滿熱情並且因為快樂而成為富翁，即使他們並沒有金錢方麵的需要去做這些工作。我們的管理人員中至少3／4已經足夠的富有了，但要讓大家一起發展並且覺得有意義。”
有的放矢
無的放矢的東西再高貴也無用。理論隻有聯係實際，應用於實際，理論才有其應有的價值。有的放矢，第一個辦法是手中有“矢”，眼中有“的”；第二個辦法是，有“的”地去找“矢”，有“矢”地去找“的”；第三個辦法是，有“矢”的與有“的”的通力合作。
有一個人叫朱泙漫，非常喜歡劍術。他向支離益學習屠龍劍法。屠龍，這技法自然高超，要學到手可不容易。朱泙漫花了3年的時間，耗盡了千金的家產，終於學成下山了。為了檢驗自己的屠龍之技，他想找一條龍去試試自己的劍法。
他逢人便問：“老伯，你有沒有看到龍？”別人搖搖頭說：“龍？聽說過，但是沒有見過。”
他到處找龍，江河湖海，水坑小溪，山坡山洞，龍在哪裏？朱泙漫走遍天下，但找不到一條龍。朱泙漫仰天長吼：喂！龍在哪裏？
莊子認為，朱泙漫空想而不切實際，他的劍術究竟能屠龍還是隻能屠狗，誰知道？
屠龍劍法可能非常高超，但是沒有龍，這種劍法學了又有什麼用呢？無的放矢的東西再高貴也無用。理論隻有聯係實際，應用於實際，指導實踐，理論才有其應有的價值。
現代廣告的製作技巧愈來愈高，種類也愈來愈多，企業對廣告的投入費用越來越多。做廣告為了什麼，是要讓人們看到，特別是讓購買受眾看到。不然，你的廣告費豈不打了水漂？當前，電視廣告和廣播廣告非常熱鬧。由於科技的進步，電視有了遙控轉換器，轉換頻道隻需手指一按，根本無需起身去換台；收音機也很方便，調轉波段和頻率簡單到隻需動動手指頭。對於大量的廣告信息，許多受眾是厭煩的。何止厭煩，甚至有強烈的抵觸情緒，一看到或聽到時，手指一按，轉台而去。美國廣告界稱此類現象為“ZAPPING”。如晚間黃金時間收視率極高的電視劇，當劇情正處於高潮時，一出現廣告，許多觀眾“大罵”電視台，或者趕快按動手中的遙控器換台，或起身上廁所或幹家務活。美國曾發生過一件事：當一部高收視率的電視劇《我愛露西》播映時，每天晚上都發生幾次自來水水壓突然下降的情況，水廠人員搞不明白是怎麼一回事，後來才發現這與廣告插播有關。當廣告一出現時，憋得難受的人們衝入衛生間大喊痛快。如果做了廣告，花了那麼多的工夫和那麼多的錢，竟無人觀看，這不又是一個“屠龍之技”。可惜，我們的廣告商們隻研究“屠龍劍法”，卻不研究“龍”，空有一身功夫。
馬路廣告、上門廣告已成為一種汙染。在馬路上攔截行人，見一人發一張廣告印刷品，真正看的能有幾人。上門在人家門上塞廣告印刷品，大多數都被取下來扔了。有一幅漫畫更是一針見血，一住戶門上貼一紙條：“廣告請放在廢紙箱裏，謝謝合作。”牆角還真擺著一隻紙箱。廣告商和廣告策劃家們見此漫畫，不知有何感想。
報紙上的廣告多如牛毛。廣告人為了讓自己的廣告鶴立雞群，使出深身解數，一個創意接著一個創意。報紙讀者雖多，但再閑得無聊的人也不會有興趣瞧那麼多的廣告。整版、半版、1/4版的廣告費，換不來知音，白白浪費了錢財。我們的廣告已經陷入誤區，廣告公司愈來愈多，廣告人愈來愈多，廣告費用愈來愈多，3個“愈來愈多”換來的是冷淡和厭煩。究其原因就是廣告商隻管練劍，不管屠龍；隻管出廣告，不管有沒有人看。廣告人不能隻研究劍而不去研究龍。消費者為什麼不喜歡某些形式的廣告，消費者容許什麼樣的廣告，消費者不希望在什麼環境和什麼時間裏出現廣告，消費者為什麼不信某些廣告，這些問題不研究透徹，廣告的效率和效益就是空話。人們常說，創意是廣告的生命，這話隻講對了一半；更重要的是，創意必須被受眾認識並接受。
我們中華民族有很好的經營理論。我們有孔孟的儒學、老莊的道學，教人修身養性、心智；我們有範蠡、子貢、司馬遷的行賈學問，教人經商妙方；我們有“孫子兵法”“吳子兵法”“諸葛亮兵法”“三國演義”，教人計謀和戰略，我們有“貞觀紀要”，教人如何做一名老板；我們有“中庸之道”“和為貴”“天時、地利、人和”的古訓，教人處世、公關、團結。但是，我們有這麼好的“矢”，卻少見射中企業問題的“的”。倒是日本人把這些好東西拿了過去，錘煉一番，形成一套形式是日本的、本質卻是中國的經營之道。翻開日本人鬆下幸之助的經營論著，你可以找出許多儒學的東西，如唐太宗李世民的治世之說，《三國演義》中的經商處世之說。為什麼鬆下幸之助能有的放矢，而我們當代的許多老板卻把“矢”和“的”隔離開了呢？
解決理論與實際脫離的問題，有兩個辦法。第一個辦法：有“矢”地去找“的”，有“的”地去找“矢”。中國高學曆中完全經商者不過5％，而在西方，高學曆下海的占85％。如果中國老板的學曆水平有大幅度提升，中國商界必定人才濟濟。
第二個辦法：有“矢”的與有“的”的通力合作。高校、研究所有那麼多的營銷理論家，卻無用武之地。商家在努力提高自身的同時，不妨多與理論家們結盟，讓“學院派”式的理論有操作性，也讓自己的商海實踐多幾分把握。許多老板們，肯花大錢搞效益極低的廣告、俗而又俗的公關，卻不肯花點小錢聘請幾位顧問。懂理論的顧問們，可能有一段時間內不發一言，但一旦用心找“的”之後，幾句話則可能解決了大問題。
從國外引進屠龍劍也需考察這劍能否派上用場。不能隻考察這劍是否鋒利，而不考察可有龍可屠。企業為了增強競爭力，有時需要從外麵引進一些項目。人們都希望引進的項目先進一些，但是先進性還必須結合企業實際，先進性代替不了可行性，要“看菜吃飯，量體裁衣”。再先進的東西，如果無用武之地，還不是廢鐵一堆。
某縣一個企業用不少錢從南京機械科學研究所買回一套產品的圖紙，回來後才了解到這個產品的情況，結果發現該產品精密度很高，他們廠是無力上馬的。他們不接受教訓，幾年後又從山西大學引進“白酒催成儀”，僅圖紙費就花了2萬元，實際上產品還在試驗階段，尚未定型。
20世紀70年代初，我國在武鋼投資巨款引進“一米七”軋機，由於對技術設備的配套和綜合平衡問題事前論證不足，結果到1979年建成後才發現該軋機運行時所需要的250萬千瓦以上的大電網無法滿足。一直拖到1982年葛洲壩第一期工程完工，並在河南煤城平頂山又建了一個大型火電廠之後，該軋機才全麵運轉。