一、企業文化發展三段論
社會發展的不同階段，都有與時俱進的思想武裝我們的大腦，並指引我們的社會進步。新中國成立我們用“馬列主義、毛澤東思想”指導我們的工作；時代變遷，改革開放年代我們用“鄧小平理論”指導我們奔向小康社會；江澤民同誌提出了“三個代表”；胡錦濤同誌提出了“科學發展觀”、“八榮八恥”；到了黨的十八大，報告中我黨曆史上第一次從“國家、社會、個人”三個層麵上用“富強、民主、文明、和諧”；“自由、平等、公正、法製”；“愛國、敬業、誠信、友善”這24個字概括了社會主義核心價值觀。可見，國家發展的不同的曆史時期都有不同的思想在武裝著我們的大腦，指引著方向，其實企業也是一樣。
Michael有話。
企業核心價值觀的提煉一定要言簡意賅，不要像一些所謂的核心價值一樣，搞那麼多條，記都記不住，更何談落地！
任何一家企業都要走過從無到有、從小到大的發展曆程，企業文化也同樣伴隨著企業的發展，也是具有時間屬性的。時間在變，企業所處的環境就在變，內部的微觀環境在變，企業外的宏觀環境當然也在變化，整個社會都在變化中，所以，結論就是企業文化放在長遠的視角來看當然也是在變化的，隻是變化的幅度大小而已。我認為一家公司企業文化的發展，可以分為三個階段：家文化階段、企業家文化階段和品牌文化階段。這三個階段在多數情況下，也對應著企業成長周期的不同時期。接下來，我們就一起來分享一下企業文化發展三段論。
（一）創業期：家文化階段。
企業在創業期，其企業文化基本上就是“家”的文化，為什麼我說這個階段是“家”文化？創業初期，三五個人、七八條槍，大家聚在一起創業，用創業的激情去抵消奮鬥的壓力，在企業文化層麵，他們肯定也不會說我們要搞搞什麼企業文化建設，但他們肯定要考慮大家在一起如何開心工作，彼此之間應該以什麼樣的心態來合作，老板也要思考如何讓大家工作起來感覺有希望，保持工作的良好狀態，願意同甘共苦，努力渡過難關。這也算是企業文化的萌芽，但是，這還稱不上企業文化。創業時雖然人少，但工作效率可不低，每天加班加點，起早貪黑，非常辛苦；但是也沒有聽到任何人怨言牢騷，每個人都是標杆，每個人都是榜樣，招兩個新員工來了，大家的影響力和監督半徑也都能夠顧及得到，所以，這時好像也不用建設什麼文化。
企業文化發展三段論中第一階段的特點是。
1.企業發展的主題是生存。
這個階段沒有規範的文化，你會發現在這個階段老板往往最關心的是企業的生存，是銷售、是現金流，而不是文化。對應企業所處發展周期是創業期。企業生存時間大多3年以內。
2.“家”文化、江湖文化色彩突出。
這個階段“家”文化色彩突出，人治大於法治，企業管理靠的是親情，感情，相互間的信任與默契。就算有兩條個人信條，也可能是帶有很多的個人色彩，哥們兒義氣成分，談不上規範，更沒有章法。
（二）成長期、成熟期：企業家文化階段。
第二個階段為企業家文化階段，之所以叫企業家文化，是因為這個階段的企業文化受企業家本人的思想影響大，並且是在企業家本人的價值觀主導下形成的企業文化。當然，這並不代表除了企業家的觀念，其他思想一點兒都沒有，這個階段的文化還包括一些企業中高層達成的共識、員工共同認可的理念、符合時代潮流的元素等等，而且，你這種文化觀念一定是符合普世的價值規律的文化內容。企業家文化階段是一個相對規範的文化的發展階段，也隻有這樣才可以支撐企業的發展和持續。
隨著企業發展，企業越來越好，企業已進入了發展期及成熟期，尤其是進入高速發展期以後，很多矛盾在這一時段突顯出來，有些必須要用文化來更好地解決，企業家開始意識到文化建設的問題，並把文化建設列入日程。這時早已不是三五個人、七八條槍的時代了，團隊越來越大，管理越來越複雜，企業規模越來越大，而老板也越來越累了。企業已經形成一定的文化氛圍與做事方式，企業家也開始投資企業的文化建設，有自己的文化體係雛形，並已經開始想辦法去落地，這個階段，企業已經意識到要用文化和機製去打造我們的團隊了。
Michael有話。
這時的企業“有錢”，但“沒文化”，嗬嗬，開個玩笑，這個時期的企業我們會發現，戰略有沒有？有，你可能沒有完備係統的戰略，但你每年的目標都是非常清晰具體的，戰略你是有的；機製你有沒有？有，貴企業可能不太多，但也一定不少，各種規章製度一定有一些，這個你也有；團隊有沒有？有，人數都那麼多了怎麼能說我們沒團隊呢？但是，有一樣東西你應該有的，但你真不一定有，這個東西就是企業文化！用小沈陽的一句話：“這個可以有，但這個你真沒有！”這時還隻用親情去凝聚人心，用感情去管理團隊，用信任與默契來監管企業的運營顯然已力不從心了，已經難以跟上企業的發展，所以，這個階段你也必須依靠機製與文化來管理團隊。
企業文化發展三段論中第二階段的特點是。
1.企業發展的主題是發展與持續。
這階段企業發展大多處在發展期和成熟期，企業生存時間一般在10年以內。企業在高速發展擴張，在行業中的客戶與市場也都相對穩定，但企業家卻發現自己的企業雖然生機勃勃，但其實卻是管理混亂！企業主要麵臨三大矛盾等待企業家去攻克：規模與規範之間的矛盾；戰略與執行之間的矛盾；快速成長與人力資源之間的矛盾。而要解決這些矛盾，首先要統一團隊，尤其是核心團隊的思想，而這當中企業文化所能起的作用不容小視，甚至可以用文化潤物細無聲的方式，來解決很多企業問題。所以，提煉並培育規範的企業文化，投資建設企業文化是優秀企業發展到這一階段的必然。這一文化建設的結果，不隻為企業的高速擴張與發展提供支持，也會為企業的持續發展提供保障，也就是說優秀的“企業家文化”可以兼顧和支持到企業的發展期和成熟期兩個時期。
2.企業家個人文化色彩突出。
很多企業家會在這個階段開始關注企業的思想氛圍，投資企業的文化建設工作。有的開始讓企劃部門整理企業文化，有的請谘詢公司給梳理和提煉企業的文化，並開始塑造企業文化、做文化的宣傳和落地。網站上也掛了企業的文化理念，新員工來了也開始講文化，甚至也請人策劃了自己企業完整的CI手冊，各種規章、製度、流程也都逐步建立起來，並成為企業運營的重要手段。但是，總體上，在這個發展階段的企業文化中，企業家本人的觀念和思維，對整個企業文化的影響起到了決定性作用的。我們可以在企業決策執行、成員成長、機製建設、包括企業硬件資源的配置上，都可以找到我們企業的那位“英雄人物”的影子。所以這個發展階段我稱其為“企業家文化”。企業家文化階段的文化，對內體現為企業家文化，對外則體現為企業產品文化和服務文化等，這些也都企業家文化在產品與服務中的具體表現。
3.企業有文化，但卻落不了地。
這一階段，雖然很多企業也提煉出自己的文化理念、企業遠景、價值觀等，有些還花了大精力策劃了整套的CI（企業形象識別係統），但是，所有的理念還隻是停留在牆上和企業的文化手冊裏，並沒有真正落地，並沒有變成指導員工一言一行的思想。更有甚者，我們可愛的員工，連天天看到的牆上的標語、口號是什麼意思都不知道。這種情形在中國的成長型企業當中非常突出，落地效果並不理想！為什麼不理想？通過前麵分享的4E文化的內容，我們可以清晰地知道是缺乏企業文化容力建設導致的！這也是本書要去討論和分享的重點（如圖所示：文化三段論）。
有了第二階段規範的“企業家文化”的支撐，企業的發展會更快、更有動力。這一發展階段是企業文化培育、塑造的重要階段，也是企業文化容力建設的關鍵階段，它真正為企業注入了思想和靈魂，為全體員工指明了方向，同時為第三階段的品牌文化也奠定了基礎。這一步文化建設走得好，至少可以支撐企業在國內或是行業內做到優秀，文化建設是企業發展和持續的必然選擇。
（三）成熟期、二次創業：品牌文化階段。
第三個階段的文化也是文化的最高境界，稱其為“品牌文化”階段。隨著企業的發展，企業的管理日臻成熟，逐漸發展到了發展後期或成熟期，企業也成為了國內的知名企業，甚至是行業前十，非常優秀。但這時的企業如果不能保持持續的發展將麵臨著衰退，或者是二次創業。第一代企業家也到了思考企業如何傳承的問題了。是交給下一代接班人，還是找職業經理人，還是幹脆把企業賣了。但無論你選哪一種，無論是你還是未來的職業經理人，你們都必須要完成的一個使命就是：要給這家企業留下你的“經營之道”，而不是“萬貫家財”！要做成百年老店還要在文化上做些什麼？否則，如何持續？
Michael有話。
企業一定要永遠發展、永遠增長嗎？既然企業內部、外部環境都是在變化的，企業的戰略決策是不是也應該有“進、退、攻、守”呢？我認為，企業不一定年年都增長，尤其是遇到金融危機時，幹嘛還要一定增長？今天的“退守”，是為了明天的“進攻”，有什麼不可以的呢？
企業文化發展三段論中最後一個階段的特點是。
1.企業發展的主題是持續。
這時你的企業已經非常優秀，已經10年不敗，但你的優秀恰恰可能也是你卓越的大敵：“因為你太優秀，所以很難卓越！”為什麼？因為這階段你要解決的矛盾也很多，你要麵對當年叱吒風雲第一代“英雄人物”，他即將淡出的風險與管理的傳承；你要麵對企業人員，包括高管在內將無法回避的曆史更迭，你還可能麵對企業麵臨國際化機遇與挑戰，比如機製、流程要與世界對接等等諸多問題；這時，如何持續你的優秀，如何持續地發展，如何持續地保持你的行業優勢，如何持續地提高你的核心競爭力，如何讓目前的優秀變成永恒的卓越……所有這些都是在回答如何持續的問題。
2.突出企業品牌，淡化企業家精神。
這個階段你的企業員工眾多，規模更大，人員更多元，分工更細化，崗位更複雜，地域也更廣闊，你的文化如何與時俱進？不但要符合時代精神，更要為大多的員工所認同，這就需要我們在文化上做些調整，如何突出企業的品牌，而弱化企業家個人的“英雄主義”，從而讓文化更帶時代感；這時的你可能麵臨國際化的機遇，你需要有更多的內容與國際接軌，你需要回答的是什麼樣的品牌文化可以讓世界接受，企業如何適應更大範圍的商業環境，乃至適應全球整個商業世界的遊戲規則，獲得整個大環境的認可和地位，這也可能是為什麼這個階段需要我們淡化企業家精神，而更突出職業管理，形成一個企業的品牌與魅力，而不是某個人的品牌與精神。當然，這個過程不是讓你原本的企業家文化麵目全非，而是要在這個基礎上做出適當的調整，以符合時代發展，滿足企業品牌文化建設的需要，我認為它實質是企業家文化的再升華！
Michael有話。
如果一家企業的企業文化，從家文化階段發展到了企業家文化階段，我們叫從“遊擊隊”到“正規軍”的成長；而從企業家文化到品牌文化就是從“正規軍”到“王牌師”的蛻變！
從文化發展的三個階段來看，企業家文化階段的文化建設是承上啟下、影響重大的企業文化發展階段。這個階段企業文化發育的好壞對企業未來的發展影響深遠！它是在企業發展關鍵且重要節點上，給企業發展以足夠的支撐力量，幫助企業做到正規化、國際化、持續化！所以，建設支撐企業發展與持續的企業文化，打造企業文化容力，是每一家優秀企業的必由之路！
【經典案例】華為公司基本法。
【顧問故事】大家都知道華為有個基本法，1998年3月28日，曆時三年、八易其稿而成的《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）也是企業文化的一典型案例，其中的《由必然王國到自由王國》一文中提到：“華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮鬥，遠見卓識，超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力，牽引精神，個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，隻有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍；才能在大規模的範圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同製定並認同的《華為公司基本法》。”管理國際化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終於擠進英國電信（BT）21世紀網絡供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的性價比，而實際上考量的是質量保證體係。
剛開始華為人接觸英國電信（BT）時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能製造出高質量的交換機。那時，華為甚至連參加招標的機會都沒有。後來，華為人終於知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單裏的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理認證了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術並非首先要考慮的，而管理體係、質量控製體係、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預測性和可複製性。BT的考核還包括華為合作夥伴的運營和信用考察、華為的供應商資信審核，甚至包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注。最終，華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。這一段經曆，讓任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性，體現在一係列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
當華為成長為一家全球化的企業時，他早期的“土狼”文化難以與國際主流對接。2000年之後，華為開始日漸淡化過去特色鮮明的“傳統文化”，其“狼文化”也日趨弱化。但在華為文化中的核心部分保留的基礎上，又要在新形勢下追求國際上的規範、精準的職業化行為，這些歸結為符合國際化和職業化需要的普遍性商業文化。
二、企業文化與企業戰略、人力資源、機製之間的關係
從“4E文化模型”中我們可以看到文化容力的四條邊線，這四條線不隻是代表四個關鍵的關係，同時，還分別體現出了：文化與戰略、人力資源、機製和環境的高度相關性。如下圖四條加粗的線。
與戰略相關體現在決策者的決策執行中，對應體現在總裁在決策執行容力的打造上。總裁當然是戰略的主要製定人之一，甚至是戰略的出處；公司的決策執行環境又直接關係到公司戰略執行效率。
（一）一家公司是先有文化，還是先有戰略？
我認為，這兩個東西在一家公司剛成立的時候，都有相應的基因，雖然都不一定規範，但至少創業者的這兩類思維一定是具備的。你可能沒有清晰明確的戰略規劃，但你必須要有一定程度的業績達成，才可以讓公司活下去，這就是戰略目標的雛形；你可能沒有精確提煉出你們公司的文化，但創業者們在一起也會想過如何讓這個團隊更融洽、團結，和讓大家開心工作等這些事情，這就是文化塑造的開始。盡管如此，一家公司成立之初的時候，我認為戰略的清晰要比文化的規範更重要。
而隨著企業的發展，戰略與文化二者都逐漸地清晰並明確下來，並共同保障企業的發展。
（二）文化從兩方麵對戰略起到作用。
1.文化是方向，戰略是過程。
企業文化的核心理念是：遠景、使命、核心價值觀，它們明確了公司要是什麼、公司要幹什麼、公司要怎麼幹三個問題，所以，它們對企業的發展戰略起到導向的作用。
2.戰略是目標，文化是手段。
也就是說，以企業核心價值觀為基礎的其他文化理念又對企業戰略起到支持、保障、促進作用。一個是導向作用，一個是保障作用。而且企業文化的這兩個作用對企業整體發展和戰略一樣，一直起著關鍵的作用。伴隨著企業文化的發展進程，文化對企業發展的影響力是漸強的，而戰略的影響力是相對漸弱的。如下圖很好地解釋了文化的發展與企業戰略發展的規律。
Michael有話。
文化對戰略有兩個作用力：一個是牽引力，一個是支持力。
文化對戰略支持力又是通過什麼來實現的呢？沒錯，這裏又牽涉到另外一個企業管理重要的模塊，就是人力資源。任何戰略都要由團隊來實現，團隊實現戰略需要文化來打造，同時要有機製作為保障，所以戰略、HR與文化之間的關係是非常緊密的。戰略是目標，人力資源是執行的主體，機製、文化是實現目標的手段，同時文化中的遠景、使命、價值觀部分又給製定戰略提供了根本的原點。所以企業文化既決定做什麼，也決定怎麼做的問題。
在牽引力方麵，企業文化建設過程中，往往是企業發展到一定階段後產生的這種需求，這時才會強調對企業遠景、使命、核心價值觀等理念的梳理，對文化理念的提煉；也包括對公司發展戰略的梳理和明確；而一旦公司的遠景、使命、價值觀提煉成型後，對戰略的製定所起的牽引力會更大。
在支持力方麵，企業文化建設應以戰略為導向，企業是一個擁有特定目標的組織，組織的目標體現在企業、使命遠景裏，也體現在發展戰略中。企業發展戰略的最高境界就是實現企業的使命、遠景，企業遠景、使命的實現也需要具體的發展戰略來部署實施。在整個實施戰略、達成目標的過程當中，文化都是一個支持保障的角色，文化支持力可以具體體現在公司人力資源的各個模塊當中，比如公司人員的選、用、育、留的各個環節與流程都可以去體現，都可以為團隊成員植入公司的文化基因，從而讓戰略更快速、更高質、更高效地達成。也就是說，文化通過對人力資源係統影響來幫助實現戰略。
戰略相比較企業文化，具有更強的階段性特征，而文化則更強調延續性。盡管企業在不同的發展階段有不同的戰略規劃，也需要匹配不同表征的文化，但文化價值觀的核心不應產生大的偏移，而需要在不同的階段對核心價值體係進行繼承和發展，在不同階段有不同的具體體現。百年老店的成功經驗給人們的啟示就是，核心理念的一貫性與不同階段的靈活變化才能使企業基業常青。這種文化與戰略之間的高度匹配是企業追求長遠發展的必由之路。
與HR相關體現在中層成員成長容力的打造上。每一位中層本身就是一位非HR的HR，要做好非HR的HR管理。同時，員工從來到公司，一直到離開公司，所感受到的公司所有選、用、育、留的各個環節，也都是HR相關工作模塊的具體內容，很顯然這裏體現了文化與HR的關鍵性。
與機製相關體現在機製支持容力的打造上。機製是文化的保障，文化又是機製的推動。
關於4D戰略驅動係統。
上麵的關係給了我們非常重要的提示，要用機製與文化打造團隊，最終實現公司的戰略，所以一家公司的總裁或是高管，戰略、機製、文化、團隊這四個方麵動作，或是說這四件事，是確保戰略落地的四大重要引擎！其他事都可以不做或是沒做好，但這四件事必須要做好！它被稱為：“4D戰略驅動係統”，這四大驅動係統是我們作為管理者必須要了解和掌握的管理手段，尤其是成長型企業在解決企業發展“規模與規範”之間矛盾的必修課。
剛才說的是“大4D”，是公司高管戰略層麵的“戰略驅動係統”，與之相對應的還有一個“小4D”，是公司中層及骨幹員工在戰略執行過程當中的“執行驅動係統”，我把它稱為：“4D執行驅動係統”，它是專門回答和解決中層及骨幹員工執行力不強的問題！這四大驅動分別是：責任驅動、結果驅動、客戶驅動、管理驅動。因4D對應著至少2~3天的係列培訓課程，甚至是落地的谘詢項目，在這裏我們先不做過多解釋，有興趣的朋友可以聯係馬老師索要大綱。
Michael有話。
如果說機製的力量是1，那麼文化的力量就是100！機製是規範員工的“形”，文化是塑造員工的“神”。從機製走向文化就是一個形神兼備、內外兼修的過程，這個過程就是一家公司從優秀走向了卓越！
與環境相關體現在硬件資源容力上。這個容力需要團隊全體共同努力來實現，團隊可以看成是偏軟的環境，而另一側則是硬件資源的偏硬的環境。但無論是軟還是硬，都是離不開環境的影響的。
Michael有話。
戰略是目標；人力資源是主體；機製、文化是保障；遠景、使命、價值觀是原點；所以文化從兩個方麵對戰略起到作用：一方麵是牽引力，文化是方向，戰略是過程；一方麵是支持力，戰略是目標，文化是手段。
三、推動文化落地的四個主要步驟
（一）建平台。
首先要建立共享平台，比如公司的OA、郵件、論壇、QQ群、微信群等，哪怕是個黑板報，或是個分享成長會機製，這也都是平台。而且這個平台一定是個開放的平台，做開放的環境，沒有開放的環境、人的心也會在這種“暗示”下失去開放的動力。比如：企業一定要有對內的論壇和對外的網站；總裁可以建立自己的博客，至少是微博，定期更新分享，發表觀點，讓思想和信息可以第一時間進行交流和溝通。努力將網絡發展成工作之外時間的文化主要陣地，讓網絡論壇成為企業溝通的重要形式。
（二）樹旗幟。
平台建好了，我們就充分利用好這一平台，樹立我們公司的標杆與榜樣。
旗幟是一個軍隊行軍打仗的方向，公司裏的樹旗幟當然也是公司員工執行的方向，平時公司沒什麼事，是很難體現與彰顯公司的文化個性的，大家每天工作都相安無事，平平常常也不容易感受到公司的文化。所以，要在平凡的工作氛圍中找出我們的亮點，要在平常的事件中給出員工方向。在相對平常的工作中，可以用一雙發現的眼睛來發現公司的標杆；而在相對不平常的時候，比如公司有爭議時、遇到什麼挑戰時、克服什麼困難時，更要旗幟鮮明地告訴大家：我們要什麼，不要什麼？告訴大家誰做得好，誰做得差？誰是更好，誰還有不足？你甚至可以製造不平常，比如設計PK與比賽等。當然，這個旗幟不隻是有正麵的，也可以是反麵的，關鍵是通過樹立我們的榜樣，給團隊指明一個學習、努力或是執行的方向。
（三）給推動。
給推動首先是總裁要帶頭做推動，而且總裁是第一推動力，因為你的推動力最大、最強。一家公司，總裁本身的開放程度和對分享共享的推崇，決定著企業的開放程度與團隊的分享水平。前麵微信案例中，我們會發現因為李總本人就是非常開放的，所以他帶的團隊才敢開放和放得開。
【經典案例】一拖王福萊格車身的王總如何做第一推動。
【顧問故事】一拖（洛陽）福萊格車身有限公司，文化建設得非常好，董事長王紅旗，當然也是公司文化推動中的高手，給大家分享一段他在推動公司文化建設時，在公司網站上發表的一篇文章，學習一下優秀公司的總裁是如何做第一推動的，原文如下。
2009年，我們要什麼樣的企業文化王紅旗。
引言：2009年，福萊格公司企業文化的主題就是——執行。參加完“總裁做文化”模塊的學習後，我針對不少員工沒有正確佩戴工作證這一件小事，運用學到的結果思維、責任思維、客戶價值思維等理念分析了其危害，並按照YCYA的原理提出整頓倡議，下麵，是我在公司論壇上發表的這篇文章的全文！請各位指正！
下麵的這組統計數字和事實讓我對我們公司近年來在職業化員工隊伍建設上所取得的成績產生了懷疑。
4月份，安全保衛部接到集團公司保衛部經濟民警大隊的違章告知單：福萊格公司員工未按規定佩戴證件為17人次。安全保衛部進行了通報批評。
5月份，公司員工進入集團公司大門未佩戴證件的數量上升至132人次。安全保衛部進行了通報並予以處罰。
6月25日，安全保衛部接到集團公司5月25日~6月25日的違章通知單，福萊格公司不按規定佩戴證件人數竟高達305人次。
7月23日，安全保衛部接到集團公司黃牌警告和通報，福萊格公司不按規定佩戴證件人數仍高達300餘人次。
正確佩戴工作證進入公司這樣的要求高嗎？的確不高。有技術難度嗎？沒有。可是為什麼會有那麼多員工不執行或者沒有正確執行呢？
自2006年改製以來，福萊格公司發生了翻天覆地的變化，不僅經濟效益連年增長，公司形象也大大改善，先進黨委、企業文化建設示範單位、5S示範單位等諸多殊榮接連而至，我們的不少工作，尤其是企業文化工作成為集團公司的標杆。然而，這一連4個月的通報、警告給我們敲了重重一棍，一個連最簡單的事情都做不好的企業，何談企業文化？
2009年，我們企業文化的主題就是兩個字——執行。無論在年度工作報告中還是剛剛召開的年中工作會上，我都用了大量的篇幅闡述了執行對福萊格事業的重要性，闡述了執行文化對職業化員工隊伍打造的重要性。此時此刻，全體員工都應該有所反思了，我們的執行力到底應該在哪裏？我們的職業化到底應該體現在哪裏？
佩戴工作證一事雖小，可是大家都不執行，它影響的將是福萊格的形象。有的員工說：我戴了，在口袋裏裝著，門衛要看，我拿給他就把名字記下來了。同誌們，我們要的是結果，我們的結果定義是正確佩戴工作證，你裝在口袋裏算什麼結果？再上升一個高度看，你的眼中沒有客戶價值。什麼是客戶價值？就是站在客戶的角度，為客戶快速提供滿意或超值的結果。人家門衛冒著酷暑執勤，你是否應該尊重人家的勞動成果，主動、快速地出示證件，也是對人家的一種尊重。
佩戴工作證一事雖小，可是我們要把它當作一件大事來對待，因為“低標準、嚴要求”就是要從小事做起。因此，我提議。
一是知標準。要求安全保衛部將集團公司有關“正確佩戴工作證”的標準再進行宣傳，讓全體員工都明白什麼是“正確佩戴”。
二是明責任。公司副總經理田亞偉對員工正確佩戴工作證負領導責任，安全保衛部負管理責任。希望你們向員工自我承諾，再收到集團公司的通報，你們如何自我懲罰。
三是重事實。請安全保衛部跟集團公司門衛協商，如有福萊格公司員工違反規定，一律不許進門，通知安保部去領人，與門衛核實違紀人員。
四是嚴懲處。對證據確鑿的責任人，第一次罰50元，第二次100元，第三次200元，以此類推。
希望福萊格公司全體員工把小事做到位、把要求執行到位、把福萊格的形象展示到位！在打造執行文化的道路上，讓我們並肩前行！
（四）做分享。