反射：依下屬的自我形象與他們交談、相處，從員工的水準、眼光來看事物，你的行動和反應要符合他的自我形象。
訴求：運用下屬的自我形象傳達你要他做的事情。在你的訴求當中，要反射他運用的語言和行動，通過這種曆程，你可以激勵他做你要他做的事。同時，完善形象，使之成為獨立自主的人。要達到訴求，你必須一開始就抓住下屬自我形象。
要想改變下屬的自我形象，使之變成理想的下屬，隻有一個辦法——依他們的自我形象對待他們，從他們現在擁有的自找形象著手。唯有如此，上述的評估、反射、訴求三個步驟才會奏效。
正確的做法是：幫助被激勵者建立安全感，然後逐漸幫助他自立。這樣，你的組織會充滿了能力強而自立的下屬。人依照其自我形象做事，能夠照下屬的自我形象對待他，便能有效地與他溝通。
沒有安全感的人對工作缺乏自信心。你可以幫助他逐漸提高工作水準，讓他在新工作領域內成功，以增加他的信心。幫助沒有安全感的人建立安全感，可使他依賴你。但過度依賴會造成反效果：如果被激勵者事事依賴，將使你不勝負荷。
如果被激勵者永遠依賴你，永遠不會成為自立的人。有人用一根柱子將一棵搖搖欲墜的小樹綁牢，由於柱子之助，那棵樹總算挺直了。過了一陣子，他想那棵樹大概可以獨立了，於是將柱子拿掉。結果一陣強風就將那棵樹吹倒了。依賴別人並不能使人變得堅強、獨立，但這往往是幫助沒有安全感的人的唯一起點。
洞察下屬內心，才能找出真正能激勵他們的因素。到底什麼因素能真正激勵人？我們現在要探討真正深入下屬內心的激勵因素，而非表麵的激勵因素。
這個問題很難回答，隻觀察表麵，往往得到錯誤的答案。拿這個問題問下屬，他們可能也不知道答案；即使知道，可能也很難說清楚。
“客觀觀察”是唯一找出激勵下屬因素的正確之道。仔細觀察他作的選擇，就會了解他主要的需要與關切。選擇的指標人的行為和他如何看自己相當一致。人在早期生活中會形成自我形象，他作的選擇都和自我形象一致，仔細觀察人作的選擇，會發現這些選擇有一致的形象，透過這種一致的形式，就能了解他主要的需要和關切，這些就是他生活中的主要激勵因素。一言一行、發型服飾、禮儀態度代表人的選擇。選用牙膏，整潔與否，選擇住宅、汽車、工作，甚至握手也代表人的自我形象的一部分。
因此，隻有領導在生活中不斷地關心下屬、觀察下屬，才會做到對下屬的徹底了解，才能找準激勵下屬的妥善方法。以下屬的自我形象管理下屬，並有意識地潛移默化他們，促使他們在工作中逐步完善自己，樹立新的形象。這樣，領導把自己的觀點成功地注入到下屬的行為方式、思維方式裏麵，下屬就會更加符合領導的期望，達到了一個新的高度。由此，既提升了下屬自己，也為組織的整體形象添光加彩。
興趣是最好的老師
人生的成功是和個人興趣緊密相連的，做自己真正有興趣的事情才會離成功更近。獲得諾貝爾物理獎的美籍華人丁肇中說過：興趣比天才重要。愛因斯坦對物理學的濃厚興趣使他提出了影響我們一個多世紀的《相對論》；化學家諾貝爾冒著生命危險研製炸藥，終於取得了最後的成功。從心理學角度講，興趣是人的需要的心理表現，它使人對於某些事物優先給予注意，並帶有積極的感情色彩。興趣起源於個體的需要，在社會實踐中形成，這種內在的個體心理傾向可以在人的心理和行為中發揮積極作用，使你長期專注於某一方向，做出艱苦的努力，取得令人矚目的成績。
作為領導者，不僅不應該扼殺下屬的興趣和愛好，而且要尊重一切有益的興趣，並對下屬的興趣進行適當的管理，以促進下屬個人和組織的發展。
那麼，在日常管理工作中，應當如何處理好這個問題，以便更好地調動下屬的積極性，推進事業的發展呢？
要用心發現下屬的興趣
愛因斯坦說過：“我認為對一切來說，隻有熱愛，才是最好的教師。”郭沫若也說過：“愛好出勤奮，勤奮出天才。”一個人如果對某種事物有了感情和興趣，就會全神貫注、如癡如醉地沉湎於其中；不僅吃苦受累在所不惜，而且常常因此寢食俱廢，甚至獻出自己的青春和生命。許多令人矚目的成就和石破天驚的奇跡就是這樣創造出來的。所以，從一個人的興趣，往往可以窺見一個人的思想、氣質和用心所在，可以發現一個人的潛力和才幹，這無疑給管理者知人善任提供了極好的信譽。所以每一個管理者都要用心觀察和發現下屬的興趣，以作為考察和發現人才、培養和使用人才的重要依據。
充分利用下屬的個人興趣
一個人的興趣所在，往往就是他的長處和優勢。分配他所感興趣的工作，積極性、主動性、創造性和責任感就油然而生，工作就會幹得很好。而做他不感興趣的工作，就會感到百無聊賴，索然無味，即使提供給他的條件再好，待遇再高，也難以做出成績來，因為他失去了自己的長處和優勢，是“舍長取短”。所以，管理者在給下屬任職、定崗和安排任務時，應盡可能照顧到個人興趣，使工作與興趣、專長一致起來，為其提供一種適合其興趣的工作環境，使每個人幹的，也是他最感興趣的。例如，讓“求知型興趣”的人去鑽研科學，研究問題；讓“事業型興趣”的人去獨當一麵，開創新領域；讓“藝術型”、“運動型”、“娛樂型”興趣的人去從事和組織文體事業，等等。另外，興趣與年齡、職業和性格也大有關係。例如，老年人願做比較穩定的工作，年輕人則活潑好動；技術人員熱愛自己的專業，經濟幹部則對商品生產和流通感興趣；性格外向的人喜歡交際，願意從事社會活動，而性格內向的人則喜歡自己埋頭苦幹，如此等等。管理者要善於根據每個人的特點和興趣，揚長避短。量才授職，使每個人都最大限度地發揮自己的才能。
幫助下屬調整個人的興趣世上一切事物都處於發展變化之中，個人的興趣也不是一成不變的，總是隨著客觀需要和個人條件的變化而變化，這就是人們常說的“興趣轉移”。這種轉移並非都是壞事，有些順應曆史潮流和需要的“興趣轉移”應當給予肯定和尊重。如魯迅棄醫從文、孫中山棄醫從政等，使他們為國為民做出了更大的貢獻。近些年來對經濟、法律、管理等專業學科感興趣的人越來越多，這是一個極大的好事，應當大力提倡。領導者就是要善於在客觀需要發生變化的情況下，根據下屬的各方麵條件，在尊重的基礎上，滿腔熱情地幫助下屬把興趣調整到更合適、更需要、更能發揮能力的方麵去，並為其新的興趣創造適宜的環境和有利的條件。
積極培養下屬的個人興趣領導者雖然有責任把每個人都安排在最適宜其施展才能的崗位上，但由於工作需要和客觀條件的限製，並不能使每個人的興趣都得到滿足，有時甚至完全相悖。在這種情況下，簡單生硬地強調“個人服從組織”，搞強迫命令，顯然是下策。上策是在尊重的前提下，對下屬說明情況，明之以理，使下屬心情舒暢，自覺地以大局為重，服從事業發展的需要，還應當想些辦法，培養他對新崗位的興趣，為使其勝任新的工作提供方便，創造條件。事實證明，興趣也是可以培養的。人們學習某一學科，或者從事某一工作，開始並不一定都有興趣。但隻要做好思想工作，使其堅持在這一行幹下去，天長日久，興趣自然就產生了，就會不知不覺地愛上這一行，並幹出成績來。
這裏還要注意兩件事：一是當發現此人確實難以適應此工作，屬於用人之短、埋沒人才時，應積極創造條件，改變這種現象，不能用“要幹一行愛一行”的借口來卡壓下屬。二是當發現他在做好本職工作的同時，還有其他興趣愛好時，要給予尊重，不要說人家“不務正業”、“身在曹營心在漢”。一個人可以有多種興趣愛好，隻要無礙工作，都應當尊重，有的還要給予支持，促進其全麵發展，使其做出更多的貢獻。
根據工齡對症下藥
領導要針對不同的原因，以不同的方法使下屬重新燃起工作的熱情。這是領導者統禦下屬的一項重要職責。隻要領導堅持以人為本，著眼於和諧相處，以共同的目標和理想凝聚組織上下的激情，就能帶領組織不斷前進，芝麻開花節節高。
領導者處理矛盾衝突必須站在全局利益的高度上，不因矛盾或衝突動搖信心、迷失方向，對於有集體榮譽感的成員都隻需點到即止，力求組織上下一心，共同進步；對於懷著“過一日是一日”、“當一天和尚撞一天鍾”心理的下屬，則要耐心教育，點燃他們工作的激情。
向下屬貫徹你的想法
在組織中，領導作為統籌規劃者，其想法和建議能不能得到貫徹對工作的成敗具有重大的意義。領導者應當采取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式向下屬貫徹你的想法。向下屬貫徹你的想法，要具體問題具體分析，針對不同類型的下屬采用不同的方法。在日常工作過程中，當領導下達給下屬一個目標任務時，經常會出現四種不同的狀態和結果。其一，滿懷熱情的承諾目標任務，但卻未必能完成任務；其二，對下達的目標信心不高，但並非不能完成任務；其三，對下達的目標任務信心不足，但卻有實力完成任務；其四，滿懷熱情承諾目標任務，同時也能夠完成工作。
對於一項目標任務的完成，除了一個合理的目標定位外，還取決於下屬本身的能力和意願。即：有沒有能力幹和願不願意幹。而這能力和意願在很大程度上取決於所處下屬的四種不同的工作階段和不同的工作狀態。領導者在向下屬貫徹自己的想法時，對這四種狀態的下屬要區別對待，不能眉毛胡子一把抓。
第一種工作狀態通常為工作初始的下屬，他們基本上意願極高而能較差。對於這類願意幹而幹不好的下屬在對其貫徹自己的想法時，領導應多采用命令型領導風格：應設定下屬的角色；提供明確的職責和目標’；協助下屬發現問題；明確指導並產生行動計劃；明確告知所期望的工作標準；及時跟蹤反饋；可使用一些單項溝通來解決問題和控製決策，如規定其定時向自己做深度工作彙報。這種高指揮、低支持的領導方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時又要適當約束下屬的行為和衝動的頭腦，更好地幫助、監督下屬完成任務。
第二種工作狀態通常為工作了6個月左右的下屬，由於最初願景和實比較的落差，他們基本上處於意願下降，而能力通過一段時間的鍛煉有所提升的狀態。對於這類沒信心幹而並非幹不好的下屬領導應多采用教練型領導風格：應設定下屬的目標；確認下屬的問題；說明決策的理由並征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發創意；多讚美、肯定下屬的成績，指導下屬完成任務。在貫徹自己想法的過程中征求其對完成任務的意見，可以為組織輸入新鮮的血液，促進組織質的發展。這種高指揮、高支持的領導方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時又可以提高下屬的自信心，使有能力的下屬發揮才智。
第三種工作狀態通常為9個月到1年左右的下屬，他們對工作具有一定的能力但情緒上波動較大。對於這類能幹卻不願意幹的下屬，領導應采用支持型領導風格，巧妙地讓下屬理解自己的想法。讓下屬主動參與確認問題與設定目標；注意多問少說，傾聽和激勵並用，促使下屬主動解決問題和完成任務，並承諾與下屬共擔責任；必要時領導還應適當的提供資源意見和保證；要與下屬共同參與決策的製度，分享決策權。這種少指揮、多支持的領導方法既可給下屬提供單獨完成任務的機會，又可大大提高下屬的工作意願，使之心甘情願地完成任務。
第四種工作狀態通常為一些資曆老、能力強的核心成員。對於這類能幹好也願意幹的下屬領導應采用授權式的領導風格。應多與下屬共商辦公問題，共定目標；讓下屬自行製訂行動計劃，自己決策；鼓勵下屬接受高難度挑戰；就下屬的貢獻予以肯定和獎勵，提供成就他人的機會；定期地檢查和跟蹤績效。這種少指揮、少支持的領導方法給下屬充分的自主權限，分擔了領導肩上的擔子。但授權不等於放權，盡可能地暗中觀察，及時檢測，使其基本按照預期路線完成任務，以免因自大妄為等心理因素最終誤了大事。
這些因地製宜、因材施教的領導方法可以在現實管理過程中，最大範圍地滿足下屬能力和意願兩方麵的需求。更重要的一點是，該過程中及時貫徹領導的想法這一步驟，確保了組織工作前進的方向，有利於增強組織的凝聚力，使大家為了共同的目標而努力奮鬥，不斷創造輝煌。
此外，上下級之間關係是一種平等關係。這種平等既表現為兩者在真理麵前的平等上，又表現在人格上的平等。在貫徹自己的想法時領導要與下級商討，誰的意見正確、誰的辦法好，然後照誰的辦法去做。特別是當下級提出反對或難聽的意見時，也要讓他把話說完，然後加以分析，對方正確時要及時修正自己的意見；即使下級的意見不正確，也要耐心地聽下去，然後給以必要的解釋、說服和幫助。最後切記，領導者不能讓自己今天的指導給明天的領導帶來種種麻煩！