用績效考評激勵下屬的做法無處不在，尤其是在現代日漸更新的管理理念裏。比如，隨著企業績效的走俏，時下也非常流行的一項給教師和公務員評“績效工資”，定崗定薪，不同的績效就有不同的薪酬。所以，麵對績效，領導們要做的關鍵一點就是：怎麼才能做到公正合理地測評？
硬而不死合情合理
提到“標準”，人們便會想起了那個著名的《獵人與獵狗》故事，當獵人開始實施以兔子的數量為標準對獵狗進行考核後，問題出現了。獵狗們發現，大兔子往往比小兔子更難捉到，可是，無論捉到大兔子和小兔子，得到的獎賞卻差不多。獵狗發現了這個竅門後，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發現了這個竅門。獵人問：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？”獵狗們回答：“反正沒有什麼區別，誰願意費那麼大的勁去捉大的呢？”
所以管理者在績效考核時一定要製定明確合理的標準：
考核製度必須是係統一的，並且簡明、清晰、易懂。製定考核辦法、實施業績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，複雜程度越高越有價值等。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控製作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核製度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。若考核製度複雜的讓常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會“不在乎”或“無法在乎”，這就與考核的初衷相悖。
業績考核必須結合預算計劃進行設計，體現公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據各分支機構、部門的曆史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等內容製定的科學、合理目標，各單位、部門的日常管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現公平、合理、有效的原則。
所以，在對下屬的效率進行考核時，還必須要考核他們的工作效果。在製定考核標準時，一定要注意以下兩個方麵：
製定“適度”的標準
所謂“適度”簡單地說就是，製定的標準既不過高，也不過低。再形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”。標準製定的過低，下屬不費吹灰之力就能夠達到，這樣考核就失去了意義；標準過高，下屬無論怎麼努力都不能達到，他們就會產生“破罐子破摔”的想法：既然怎麼做也達不到要求，幹脆不幹了，這樣還不如不製定標準。隻有那些經過一定的努力可以達到的標準，才能對下屬產生激勵作用。
標準應當不斷完善
外界環境發生了重大的變化，考核標準應該隨之改變，這才是明智之舉。比如，某電器銷售公司，它給員工規定的標準是每月銷售100台電視機，才能拿到當月的獎金：在春節過後的一個月，由於居民的購買力下降，員工無論怎麼努力都完不成指標，可是管理者根本不理會這些，依然扣發了他們的獎金。這一下。員工可就不滿意了，“電視銷售不動又不是我們的錯，本來就是銷售淡季嘛……”但是，管理者依然我行我素，無奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業務發展因此受到巨大的衝擊。
考核標準的製定需要考慮多方麵的因素，合理的標準能夠發揮下屬的積極性，取得良好的效果。標準是考核中用來衡量下屬的尺度，表示下屬完成工作任務時需要達到的狀況。因此，標準必須不但完善，才能激發下屬的積極性。
對績效低的下屬絕不手軟
某IT公司缺乏人才，管理者花了很大力氣，才從某大公司挖來一名關鍵的信息係統專家。公司滿腔熱情地給他安排了工作，卻很快發現他不能勝任。這位經理試圖指導和幫助他但是他的工作表現沒有起色。
這位專家的發現，讓員工們感到很驚訝，他們認為雇用這樣的員工會給公司造成巨大的損失。於是他們來到這位經理麵前，建議他采取行動，趕快解雇這位專家，而他卻遲疑不決。
此時，他知道自己雇錯了人，但是由於負疚而遲遲沒有動作。他告訴這位新員工，他將給他一些時間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻越來越差，直到一位重要客戶拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經理才把他解雇。
這位專家被趕走了，但是這位經理得到的教訓代價不菲，“下次我絕不猶豫，立刻采取措施。”這位經理發自肺腑的說。
在現代管理中，許多管理者都像這位焦慮的經理一樣不忍心處罰沒有達到標準績效的下屬，更不用說毫無績效的情況了。領導對績效低劣的下屬尤其不能容忍，他們會削弱團隊的實力，引起大家的抱怨。
對品德的考核
對品德的考核始終是人事考核因素中的首要部分。一個人的品德如何，常常能從一些小事上看得出來。據說，印度偉人甘地，有一次乘火車，飽的一隻鞋子掉到了鐵軌旁，此時火車已開動，再下去已沒有可能。於是甘地急急地把還穿在腳上的另一隻鞋子也脫下扔到第一隻鞋子旁邊，這才回到自己的座位。同行不解地問甘地為什麼這樣做，甘地認真地說：“這樣一來，路過鐵軌旁的窮人就能得到一雙鞋子。”
這是一個聽來的故事，甘地遇事考慮更多的不是自己的處境，而是別人，掉了一隻鞋子後，他想到的卻是，隻有兩隻鞋子才能成雙，也才能被人利用，這在一般人看來，簡直就不可思議，然而，正是甘地的這種為人著想的高崇品德，贏得了印度人民的尊敬與愛戴。
總之，不管做什麼，都要堅持實踐是檢驗真理的唯一標準的原則。根據具體情況製定標準，也要根據變化完善標準，在製度的執行中，仍然需要靈活，因為製度不是死的，在管理中就要體現人文因素，所以，合情合理的製度才更有利於提高績效。
尊重事實有才居上
不管做什麼，實事求是都是最基本的原則。實事求是就是要尊重客觀事實，不能講假話，辦假事。作為管理者，針對下屬的問題，是對就是對，就要表揚；是錯就是錯，就要指出來，以便改正。不能是錯誤的，而為了表麵上過得去，就說是對的，卻在背後找機會報複下屬。隻有實事求是，才能使下屬們信服，這也是考核人的最基本原則。
解放戰爭時期，有一次劉鄧大軍要過一條河，可上遊突然漲水，導致本來可以徒步而過的河麵不能徒涉、渡口上的船隻也被敵人破壞得差不多了，隻剩下十來隻小木船。此刻，敵情也異常緊急，離淮河渡口隻有三十餘裏。劉伯承了解到這個情況後，說：“十幾萬大軍，隻靠十幾隻小船擺渡，那隻是杯水車薪，無濟於事的。如果拂曉前部隊不能按時渡過淮河，勢必要和敵軍背水一戰。拖過了時間，千裏躍進大別山的種種努力都將毀於一旦。”是他問先頭旅的旅長：“河水到處一樣深嗎？”“能不能架橋呐？”“你們實地偵察過嗎？是不是找過當地向導調查過了？”
旅長一一回答了他的提問，告訴他不能架橋。但他仍感到擔心，心裏總不踏實，喃喃自語：“淮河水到底有多深，究竟能不能架橋，能不能徒涉？”他迎著蕭瑟的秋風，急匆匆地向渡口走去。
夜，隻有一彎下弦月，淮河堤上一盞馬燈在不停地遊弋。劉伯承手中拄著一根很長很長的竹杆，向一隻小船走去。船在江麵上緩緩行駛，劉伯承用長長的竹杆不停地往江底戳著，站起又蹲下，蹲下又站起，小船經過河水不太深的地方，他就讓警衛員插上標記。
“能架橋呀！趕快報告參謀長，堅決架橋！”一陣欣喜而有力的喊聲從河中傳來。他怕岸上的同誌聽不清楚，又派人送去親筆書寫的命令：“河水不深，流速甚緩，速告李參謀長可以架橋！”
信發出後，劉伯承嚴肅地對彙報情況的旅政委和身邊的同誌們說：“粗枝大葉真害死人，害死人！”而後才又緩和下來，語重心長地說：“同誌們，越是到緊要關頭，越是要實地偵察！不管是對人，還是對事，一定要實事求是啊！”
這個故事告訴我們，尊重事實有多麼重要。“粗枝大葉害死人”，是這位偉大的軍事革命家的深刻總結。無獨有偶，在日本，索尼公司的總裁盛田昭夫也是本著實事求是的態度，發現了大賀典雄這個人才。
第二次世界大戰結束以後，盛田昭夫與井深大一起成立了東方遁訊實驗室，後改名索尼公司（SONY取自美式英語中的“SONNY-BOY”，意思是“可愛的小家夥”）。開始時，公司生產的不過是電飯鍋、加熱墊一類的東西。此後不久，他們決心向新技術產品進軍，並很快生產出了日本第一台卷盤式磁帶錄音機。
當索尼公司在東京大學校園內演示磁帶錄音機時，在人們的一片喝彩聲中，音樂係一個“吵吵嚷嚷”的二年級學生提出了許多關於磁帶錄音機的實用性和缺點等各種技術問題，這個學生就是大賀典雄。
事後，大賀典雄競“無禮”地給盛田昭夫寫了一封信，直言不諱地告訴盛田昭夫：“從一個歌唱家的觀點看，你的錄音機隻是一堆破爛貨。”
盛田昭夫並沒有因此而忌恨他，相反卻愛上了這個直言不諱、敢於批評索尼公司弊端的年輕人。1953年，他聘用了大賀典雄做公司的特別顧問。
後來，大賀典雄加入了索尼公司，成為索尼錄音機商業部的部長，為公司的發展做出了重大的貢獻。
這裏，盛田昭夫給我們做出了榜樣，在對下屬進行考核時，一定要實事求是：行就是行，不行就是不行，絕不能存有任何的私心偏念。否則，隻會給組織帶來損失。
另外，領導要堅持實事求是的原則，還要克服各種心理因素。比如，一個下屬獨立工作能力很強，善於創造性地開展工作，但不常征求你的意見，甚至也不在意你的讚美。你可能喜歡他，理由充足：他使你免於分心，專注於其他事情。這種反應是基於理性，基於你的工作習慣，而非基於心理移情。另一個下屬，由於過去他的小弟弟擅自行動，無視兄長和父母的權威，曾使家庭陷入非常尷尬的境地。那麼，他就會對這個獨立的下屬表示不滿，認為下屬無視他的管理與權威，無視他的存在，認為應該更多地征求上司的意見。基於這樣的例子，領導應清楚地認識到，你為什麼喜歡某種行為或人員。隻有當你對這種情況保持警惕時，你才能作到考核的是下屬的工作而非某個人。
所以，在績效考核時為了避免感情用事，在對某些事情或個人進行考核之前，你必須具備翔實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕不讓個人感情影響評估的公正性。
因此，有才者居上，惟才是舉，隻有這樣才能提高整體的績效成績，才能發現更多的人才。而在考核下屬的績效時，摒棄各種人為因素，以事實為依據，才能讓下屬心服口服，也更有利於績效製度的推行。
試玉辨材不能草率
“試玉要燒三日滿，辨材須持七年期。”是唐代著名詩人白居易曾寫過的千古流傳的佳句。意思是說，要辨別一塊石頭是否是玉石，就要在火上燒上三天，這樣才能分出真偽；而要看一棵樹木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨別尚且如此，我們在對下屬進行考核時，更不能草率。
但是，一些領導在考核下屬是否如期完成任務的過程中卻往往忽視了這一點：
有一位剛剛從學校畢業的大學生，他非常有能力，並且專業知識也很過硬，到一家全球知名的通訊公司去應聘。他的知識、能力都符合這一職位的要求，但畢竟是第一次參加麵試，所以還是不免有些緊張。
當主考官問他問題時，他回答得稍微有些支吾。這位考官也沒有進行第二輪的麵試，就此斷定這人不行，從而拒絕了他。
後來，這位學生去了另一家公司。憑自己的能力成了那家公司的總裁助理。那位考官得知這一消息後，非常後悔，要不是自己當初草率作出決定，公司也就不會失去一個優秀人才了。可見考核期限確定不當，會付出沉重的代價。
從這個事例中，很顯然公司的領導並沒有作出深入考察而直接定論，以至於埋沒人才，與人才失之交臂。相信這位領導在以後的人才測評中定會作出新的相應對策，不會再允許這樣的事情發生了。所以，考核期限一定要“足夠”的長，以使下屬能在這一期間內充分地表現自己，這樣才能對他們作出正確的評價。特別要強調在對下屬的業績進行考核時，期限的確定更要謹慎、認真。下麵這個事例也說明期限的重要性：
某醫院，有一位主治癌症的醫生，他經過潛心的研究，發現了一種治療癌症的新方法，患者經過這種方法的治療，癌細胞可以明顯的減少。
院方得知這一消息以後，簡直是欣喜若狂。經過臨床實驗。他們就斷定這位醫生找到了攻克癌症的方法，並且決定向社會公布這一成果。
但是，這位醫生卻非常冷靜，“這樣做恐怕不行吧，癌症隻有在五年後不再複發才算是治愈了，雖然他們的癌細胞現在是減少了，但五年後怎麼樣，我們現在還不知道呀……”在他的一再堅持下，這項成果才沒有向外界公布。
其實後來沒到五年，那些患者的癌症就已經複發了。院方也暗自慶幸，“幸虧當時沒有公布於眾，要不然現在就出醜了……”
在確定業績考核的期限時，一定要注意讓下屬在這個期限內，能夠徹底地完成他們的工作。內容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，績效的期限是有長有短的，要視具體情況而定。其實，這個道理很簡單。例如，
在一家服裝廠，不同部門的員工，其考核期限就是不同的。對於生產部的員工來說；他們縫製一件衣服，隻需要幾十分鍾，最多不會超過幾個小時。所以，對他們的生產數量，就要每天來進行考核。而設計部的情況就不一樣了。要設計出一種流行的款式，別說幾個小時，有時候幾天恐怕都不行，如果還像生產部那樣，每天都對他們進行考核。是沒有什麼意義的。對於設計部，應當按月來進行業績的考核，看每個員工在月內能設計出多少種新款式，這樣才能比較出他們的業績水平。
可見，考核的期限是考核中一個重要的環節，在考核工作中一定要予以重視，否則會造成人才的流失，給集體帶來不可估量的損失。重視期限，確定考核的內容與形式，不同的工作，它的完成期限一定會不同。如果領導把難易程度不同的工作，確定相同的時間內完成；而玩不成者就是績效低的一個，這樣就有失公平，也會傷害下屬的自尊心和積極性，勢必會埋沒人才。所以，考核期限的製定是一個不可忽視的環節，領導在下達指示、製定工作計劃時，一定要把考核期限作為一個關鍵點看待，這樣才會在合理公平的環境裏，激發人才的動力，才能辨別出真正的人才。
合理分解承認差別
領導對下屬考核時，能力應該是首當其要的考核內容之一。能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用人力資源的一種手段。通過能力考核，將有能力的人提到更重要的崗位上，把能力偏低的人調離其現職崗位，這無疑會促進組織更好地發展。什麼才是工作能力呢？盡職盡責地完成自己應做的事情，算是有能力嗎？不算。下麵這個事例就為你進一步弄清能力的高下提供解釋：
在美國東海岸的某一條街上，有一家著名的毛皮公司，公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經理，說總經理做事不公平，原因是三個兒子的工作性質差不多，三人的工作能力也相差無幾，可為什麼大兒子的周薪是350美元，小兒子的周薪是250美元，而二兒子的周薪則是200美元。總經理聽完後說：“現在我叫他們三人做相同的事情，你隻要看他們的工作能力和表現，就可以得出答案了。”
總經理先把老二叫來，吩咐說：“現在請你去調查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數量、價格和質量都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”老二將工作內容抄下來後就離開了。5分鍾後，他便回到總經理辦公室做了彙報，原來他是用電話向H船了解情況的。
總經理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。l小時後，老三滿頭大汗地回到總經理辦公室，一邊擦汗一邊彙報。他說他去了H船，同時，把親眼看到的船上的貨物數量、質量等情況做了詳細的彙報。
最後，總經理才把老大找來，吩咐他再去H船，調查船上貨物的情況。3個小時後，老大才回到總經理的辦公室。他首先重複報告了老三報告的內容，然後說他已經將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經理與貨主簽訂合同，他已經請貨主明天上午10點鍾前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質量、價格等情況，並且已經請與這筆買賣有關的本公司負責人明天上午11點到公司來。暗察了三兄弟的工作能力和表現後，父親高興地說：“再也沒有什麼能比他們的行動給我的答複更有說服力。”