激勵的作用往往是瞬間的，員工有優秀的表現，就應盡快嘉獎。否則，假如都要等到年終時再表揚，那麼，激勵的作用就會大大降低。海爾集團總裁張瑞敏就講過一個開年終總結會的例子，生動地說明了及時激勵的重要性。他說：“假如今天下午開會，那麼中午的時候就一定要把獎金給大家發了，這樣下午的會才會開得有效果。”
美國有一家名為福克斯波羅專門生產精密儀器設備等高技術產品的公司，在公司的創業初期，在技術改造上碰到了一次若不及時解決就可能影響企業生存的重大危機。
有一天晚上，一位科學家拿著產品的設計方案闖進了總裁辦公室，他向總裁闡述了他的解決辦法。總裁聽罷，認為這個方案構思確實非同一般，便想立即給予這位科學家以嘉獎。終於，他在抽屜中翻出了一隻非金非銀的香蕉--這是他當時所能找到的唯一獎品，躬身遞給了科學家。科學家對此十分感動。因為這表示他所取得的成果已得到了承認。
從此以後，該公司便授予攻克重大技術難題的技術人員以一隻金製香蕉形別針作為獎勵，而這也成了公司員工取得成績的象征。
可以想象，假如這位總裁拿到產品設計後什麼都沒做，而是過了十天半月後，再給這位科學家以金錢或別的什麼獎勵會是什麼樣的效果。雖然這隻是一隻平凡的香蕉，但給科學家的激勵卻是巨大的，它更容易讓科學家感到滿足，感到被認同。
這個例子很好地說明了及時激勵的作用，激勵是否及時，其作用與效果是有很大差別的。打個比方來說，平時炒菜在不同的時間放入相同的佐料，菜的味道和質量是不一樣的。激勵也是這樣，及時的激勵和遲來的激勵所帶來的感覺也是不同的。或許，超前的激勵會使員工感到無足輕重，遲來的激勵更可能會讓員工覺得理所當然，於是，激勵便失去了意義，發揮不了應該發揮的作用。
美國克萊斯勒公司總裁艾柯卡認為提升某人的時候就是增加其責任的時候。下屬如果心情好，經理人員要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步。當下屬高興的時候，就讓他多做點事；當下屬心灰意懶的時候，則不要讓他太難堪，如果一個下屬因自己失敗而悶悶不樂，這時候經理人員如果落井下石，就可能會嚴重傷害他，他就不想再上進了。
艾柯卡認為，一個經理人員如果能夠調動另一個人的積極性，他的成績就很大。要使一個部門能夠正常順利運轉，一切要靠調動積極性，經理人員可以做兩個人的工作，但經理人員不能是兩個人，經理人員應該激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發出極大的工作熱情。
獎勵是企業對員工的一種獎賞和報酬，及時地兌現，則是“獎勵”，是對員工付出勞動和取得成果的肯定，對員工來說是莫大的鼓舞；不及時兌現或不兌現，在員工心中獎勵便成了企業欠他們的“債款”，天天盼著把“債款”收回，獎勵的意義也就失去了，如果拖得太久，甚至對企業產生抱怨和不信任，極大地影響了員工的工作積極性。
現代心理學研究表明，及時激勵的有效度為80%，而滯後激勵的有效度僅為7%。實踐也一再證明，應該表揚的行為若得不到及時的鼓勵，就會使人氣餒，從而喪失積極性；而錯誤的行為受不到及時懲罰，則會助長錯誤行為泛濫，造成積重難返的局麵。
及時激勵就像海豚表演後得到的那條魚，如果沒有這條魚的激勵，海豚是不會上來表演的，正是不停的魚促使了海豚表演的持續。對企業管理者來說，道理也是一樣的。
因此，管理者不要等到發年終獎時才準備犒賞員工，而是要在員工有優秀的表現時盡快予以獎勵，哪怕僅僅是一句表揚，因為它的及時，往往會起到的作用不可估量。
物質精神獎勵雙向激勵
雖說金錢不是萬能的，但金錢確實是是一種比較有用的激勵方式。古代一些君主在用人時遵循“人才要給厚祿，大功要給厚賞”的原則。古代兵家“賞祿不厚則民不勸”，“禮賞不倦，則士爭死”，等觀點都說明了重獎留人的作用。這些話不僅適用於軍事，在領導對下屬的管理中也是一樣的。
重賞有功之臣是最基本、最古老的一種“收買”人心方式。有這麼一個故事：
清代晉商楊繼美為人豪爽義氣，樂善好施。有個人曾欠了楊繼美許多銀兩，還債期限早已超過，卻不能歸還，此人很是羞愧，在路上遇到楊繼美，便急忙躲藏起來。後來，此人覺得這樣躲躲藏藏也不是辦法，決心去見楊繼美，向他表示願將自己的養家之業交給楊繼美抵債，楊繼美說道：“你以此業養家糊口，如果將此業給我抵了債，難道你一家靠喝西北風生活嗎？”說完話便將債券當麵撕掉，欠債一筆勾銷。其人感激不盡，後來成了楊繼美的左肩右膀。
在管理中，管理者為了提高工作效率，必須善於以物質獎勵激勵下屬，決不能讓下屬時時感覺到你在拚命利用他們以建造你的進身之階。所以該給下屬的就得慷慨地送出去，這些費用也許有時是由集體支出，也許有時得自己掏點錢。如買點飲料、贈送新年賀卡、下屬生病時送上一束鮮花等，如果過於計較這些費用，並將轉嫁到下屬頭上，他們遲早會發現，並認為你極不真誠。
“想要馬兒跑，就得讓馬兒多吃草”，胡雪岩就十分注意運用各種物質獎勵來激發手下人的積極性。如過年這天，準備給藥店的店員分發壓歲錢，雖然管家說從來沒有分壓歲錢的慣例，但胡雪岩卻不以為然。他說“職工一年辛苦下來，過年分點壓歲錢高興高興，有啥不好，過去沒有慣例，我們可以做起來。”胡雪岩還采取了入股合夥的方式，讓夥計成為股東，也做做老板。對於沒有本錢的夥計，隻要工作有貢獻，可以通過功勞入股，而且，這種“功勞股”是永久性的，一直可以拿到本人去世。為了打響自己的牌子，胡雪岩不惜重金從全國各地請來著名的中醫，讓他們一起收集研究古代驗方。對這些中醫，胡雪岩待為上賓，從不限製他們的研究時間和資金。一旦他們為藥店研製出一種新藥，也會給予他們“功勞股”的獎勵。在這種氛圍下，沒有任何人願意離開胡雪岩，離開胡慶餘堂，都十分願意為胡雪岩效勞。有一次，“胡慶餘堂”對麵的商店失火，火勢迅速蔓延，眼看就要撲向“胡慶餘堂”門前的兩塊金字招牌。一個叫孫永康的夥計毫不猶豫地衝進火場搶出招牌，他頭發、眉毛都讓火給燒掉了。
其實，假如你要讓一匹騾子進磨房拉磨，你用鞭打和拖拽都是無濟於事的，最好的辦法是在騾子的眼前掛一根胡蘿卜，以美味來引誘它不斷向前走。人也一樣，正如古人所說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”利益，是引誘人的最好的“胡蘿卜”。
然而，我們還經常聽說“端起碗吃肉，放下筷子罵娘”的話，由此可見，金錢激勵隻能治標，難以治本，單純的物質激勵是無法起根本作用的，精神激勵對比物質激勵而言是一種更高層次的需要，這就凸顯了精神激勵在激勵下屬中所起的重要作用。精神激勵就是指：通過精神上的獎勵來激發下屬的工作積極性。現今的領導們之所以提倡精神獎勵，是因為它是人們高層次的需要，精神利益的滿足更能促使人們自身能力的發展完善。
部隊裏有一項重要獎勵製度，那就是頒發獎章、勳章，這對於激發官兵的上進心和榮譽感，鼓舞士氣，鞏固和提高部隊戰鬥力具有重要作用，曆來受到各國軍隊的重視。獎章並不能帶來什麼物質利益，但它在軍隊中卻是至高無上的榮譽。拿破侖就說：“士兵不會為金錢而獻身，而會為勳章而舍命。”
給下屬獎勵，目的就是讓他們感到是為領導與集體的好處而努力工作。那麼，除了給予物質上的刺激之外，還可以有意義的東西，讓下屬持久地記住這個獎勵。
有一名優秀的保險銷售員，已經連續多年獲得公司授予的年度銷售人員的稱號，也因此而捧回了一大堆獎杯與獎章，最後，他再也不參加公司的頒獎儀式了。有個聰明的經理注意到他的缺席，他便問道：“此人看重的是什麼呢？”後來他發現，那名銷售人員的生活重心是他的太太以及三個女兒。於是在第二年，公司請人給他們全家畫了一張像，以此作為獎勵，那名下屬對此是喜不自禁，再沒有缺席過公司的任何集體活動。
由此看來，物質上的激勵是必要的，沒有它會招致下屬的不滿；但是物質激勵的作用往往也很有限。如果用同等數量的物質，如金錢，不斷對同一個人進行激勵，那麼它所產生的效果會越來越小，這就是“邊際效果遞減”。因此，若想使激勵發揮最大的效用，就需要把精神激勵與物質激勵並用，雙管齊下，才能收到良好效果。
獎有功之臣樹立榜樣魂
管理者要想人盡其才，必須重獎有功之臣。對有成就的人，要論功行賞，把他們樹立為其他員工的榜樣。管理者應該清楚地認識到物質的需要是一個人最基本的需要，並善於充分利用人的這種需要而產生效益。聰明的管理者要從中得到啟發。賢能的人，立大功的人要給予充分的物質刺激，千萬不要隻停留於精神鼓勵，不要隻給開白條。重獎有成就的人，會激勵下屬爭當有功之臣。
在英國的一個公司，每到年末，都要對那些為公司發展作出了突出貢獻的員工實施重獎。如果能使公司產量增加10％或以上，員工能從公司得到10萬美元的獎金，或以增加利潤的10％作為獎勵。巨額獎金極大地激發了員工的工作熱情和創造潛能。此製度實施後，員工們提出了很多有價值的建議，公司的成本逐年降低，而利潤則逐年增加，短短幾年，公司便躋身世界著名的大公司行列。其實對有成就的人實施重獎，並不會使公司的利潤減少，因為獎金是以公司每月節省的銷售成本或增加利潤作為基礎，公司得到的更多。例如，在英國購買播種機電池最便宜一個也要75美元，采購部的員工在日本能買到50美元一個的電池，公司對此給予重獎，又過了幾個星期時間，采購部主任在納米比亞買到37.2美元一個的優質電池，使公司大大節約了生產成本。