明仿元製，中央設有中書省，由左右丞相總理六部；地方設有行中書省，統管地方軍事。這一製度就中央而言，大部分權力掌握在丞相手中，地方上行中書省權力也很大，這對皇帝朱元璋來說，很快感到威脅，不能容忍。於是，他首先從地方開刀，將行中書省一分為二，互相牽製，以承宣布政司掌握民政與財政，以提刑按察司掌管刑法，以都指揮使司掌管軍事，互不統屬，直屬中央。凡遇重大政事，須都、布、按三司會議，上報中央有關機構。並對於中書省采取措施，即下令中書省、大都督府、禦史台“同議軍政要事”，以此牽製中書省。中書省內部，設有左、右丞相，互相製約。不久，朱元璋借處理丞相胡惟庸謀叛案件之名，廢除中書省與丞相製，將其權力歸屬六部，提高六部職權與地位，由六部尚書直接對皇帝負責。至此，皇帝權力之大，幾乎類似秦始皇，君主專製已發展至頂端。
明代仁宗以後，內閣大臣權力漸重，品級亦有提高，皇帝用內廷司禮監代替自己處理政務，使之淩駕於內閣之上，以製約閣臣。清代對軍機處權力，亦有種種限製。軍機處官印收藏於“大內”，凡有須用印信時，必須奏事太監處“請印”，用畢即行歸還；皇帝處理政事，除通過軍機處外；還由皇帝與親信密折往來，如有必要，皇帝可避開軍機處，直接召見大臣“麵為商酌，各交該衙門辦理，不關軍機大臣指示。”
當然，現代企業管理與封建專製製度下純粹為了保住皇帝個人的權力的目的是完全不一樣的。管理要以史為鑒，就是要從中汲取有益的養分，而不可良莠不分。
給授權對象以足夠的信任
經營之神鬆下幸之助有一句名言是，“最成功的統禦管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。”可見信任是授權的精髓和支柱，管理者隻有對授權對象的充分信任才能發揮授權的最大效用，否則一切授權就像空中樓閣。
有關資料顯示，世界500強中有99%的企業非常重視員工的忠誠度，特別是他們的管理者授權給他們時，著重強調每一位管理者必須信任他們的下屬。某雜誌曾經以《你最不喜歡什麼樣的老板》為題向50位白領征詢看法，結果收集上來一籮筐意見，曆數老板的種種致命缺點。其中，驕傲自大，剛愎自用，不懂得充分授權和信任下屬被提到的次數最多，超過了對老板個人能力、公司管理，甚至超越了自己的個人利益。
是的，沒有信任，又何談授權？一些領導表麵上是把權授出去了，可是仍事事監控，或者關鍵的地方不肯放手，這都是不信任的表現，如此的授權又有什麼實質的意義呢？不被信任，隻會讓下屬感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？相反，在信任中授權對任何下屬來說，是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了下屬內心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
如果你是一名優秀的管理者，特別是你授權給下屬的時候，一定要信任他們，因為授權的成功與否，信任是其中一個非常重要的因素。信任，是惠普成功的一個不可缺少的因素。
在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全麵開放的。這種全麵開放不僅允許工程師在工作中任意取用，而且實際上還鼓勵他們拿回家供個人使用。惠普認為，不管工程師們拿這些零件做的事是否與其工作有關，總之隻要他們擺弄這些玩藝就總能學到點東西。
惠普的領導們深知，對下屬的信任能夠讓他們願意擔負更多的責任，從而能充分發揚公司的團隊合作精神。要完成公司的目標，就必須得到各層的理解和支持，相信他們，允許他們在致力於自己或公司目標的實現中有充分的靈活性，從而幫助公司製定出最適於其運作和組織的行事方式和計劃。
有一家公司的員工將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在了經理辦公室的門把手上，沒過兩天，他便被邀去說明情況。他一進門，經理就開門見山地說：“計劃寫得不錯，就是字體太潦草了。”這就使這位員工緊張的心情頓時放鬆了下來，他問道：“我的計劃是不是預算開支較大啊？要不我再與兩個同事一起修改修改，然後再向您彙報一下。”經理打斷了他，說：“費用對我們公司不是問題，我看計劃很可行，隻要你有信心，那就去做吧，千萬別讓時機錯過了。”員工聽了大受鼓舞，然後信心十足地拿起計劃離開了，兩個月以後，這位雇員就將出色的銷售業績擺在了經理桌上。
這就是信任的力量，試想如果當時經理再將該員工的計劃拿去審核、考證，不但貽誤了商機，肯定也會對員工產生心理上的負擔。如果那時候再交給他去完成，恐怕不能像現在樣順利。畢竟，牽扯這麼大數目的費用，就算他再有膽量，也還是要猶豫的。可現在，就是經理給予了他充分的信任，減輕了他心理上的負擔，留出了讓他充分發揮的空間，也使任務順利完成了。
因此，管理者在授予下屬權力後要學會不幹預，讓他們大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。真正讓下屬感覺到“你辦事，我放心”的態度，讓他們可以在職權範圍內獨立處理問題，完成工作，承擔責任。
管理者既然決定授權，就要對授權對象充分信任。當然，我們知道大部分管理者之所以不信任下屬，不是對他們的人格產生懷疑，而是因為不信任他們的能力，更怕他們在操作過程中出現失誤、造成損失。但其實失誤和損失都是不可免的，既然管理者選擇授權，就要充分信任權力授予的對象，並允許他犯錯誤和負擔損失，這是必須由組織交的“學費”。許多管理者不信任下屬的能力，擔心下屬並不具有完全自由運用權力和製定正確決策的能力，覺得與其授權，還不如親自解決。擔心下屬出錯是正常的，但是如果管理者不允許下屬犯錯誤，實際上也不會有什麼授權。還以學開車為例：教練要給你充分授權，否則你就學不會開車。實際上，教練擔心你開不好車，怕你出車禍；但同時，教練又不得不授權給你做，要不然你永遠都開不了車。那麼，教練怎樣教你才對？如果教練發現你在轉彎時使用方向盤出錯，隻要你不發生車禍，教練就應該等你轉了彎以後再跟你說做錯了，教練必須給你犯錯誤的機會。如果每一次你做得不好，教練就罵你，這樣做的結果，不但沒有讓你學得更快，反而使你更加緊張，出更多錯，甚至使你喪失繼續開車的勇氣。
所以，錯誤是授權的一部分，這是管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念。也就是說，下屬不大可能百分之百地按照管理者的意圖來完成工作的，管理者在完成任務的過程中出現一些錯誤是正常的，關鍵的是要能包容用權者的失誤。
無為而為，以靜製動
管理者的最高境界是“無為”，也就是在“無為”中實現“有為”。兩千多年前，老子就曾教導統治者要無為而治。做到了無為，實際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。
《莊子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問：“假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，並且勤於學道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？”
老子搖頭，回答說：“這樣的人隻不過是個小官吏罷了！隻有有限的才能卻反被才能所累，結果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺；猴子因身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給拴起來。有了優點反而招致災禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？”
陽子臣又問：“那麼，請問理想的官吏是怎樣的呢？”
老子回答：“一個理想的官員功德普及眾人，但在眾人眼裏一切功德都與他無關；其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當他治理天下時，不會留下任何施政的痕跡，但對萬物卻具有潛移默化的影響力。”
這就是老子“無為而治”的至理名言。老子所提倡的“無為”與“清靜”有三個方麵的內容：第一，不要讓民眾負擔過多；第二，盡量減少命令或指示；第三，順應自然，厚德載物。
人有聰明和糊塗之分。聰明人明察秋毫，反應敏銳，把大大小小的事都記在心裏，總要找到解決辦法才肯罷手，往往心力交瘁，筋疲力盡；糊塗人把什麼事都能看開、看淡，反應遲鈍，反而活得瀟灑自如，輕鬆自得。大文豪蘇軾說；“大勇若怯，大智若愚。”真正精明的管理者往往讓自己表現得十分糊塗，這是因為他們深知糊塗才是人生的真正智慧。對於管理者而言，聰明、糊塗缺一不可，大事不糊塗，小事不精明，或許這才是一個成功管理者應有的風範，才是“為”與“不為”的最好詮釋。
心中有樹（數），就不是荒山。有時候，事情趕到了節骨眼上，管理者就不妨裝裝糊塗，玩點文字遊戲，模糊數字什麼的，這樣既保全了大家的麵子，也不失自己的原則，豈不是更好？而糊塗裝得好，有時還能起到克敵製勝的大用。
二戰時，美國小羅斯福領導的一個小組，在中途島海戰前成功地破譯了日本的軍事部署，得到了日軍在海上作戰部署的確切情報，並有針對性地進行了部署準備，戰爭一觸即發。誰知，就在這個節骨眼上，一個嗅覺靈敏的美國新聞記者得到了這一前線的絕密情報，竟然不知天高地厚地作為獨家新聞在芝加哥的一家報紙上給捅了出來。
這則報道隨時都可能引起日本人的警覺而更換密碼和調整作戰部署，發生了如此嚴重的泄密事件，眼看著前線的戰略部署就要付諸一炬了。而羅斯福作為戰時的總統卻對此事置若罔聞，既沒有派人追查此事，也沒有去報社興師問罪，更沒有調整戰略部署，就好像根本沒有這回事一樣，一副什麼都不知道的糊塗樣。