序 言
通往偉大企業之路
周鴻禕
雖然說美國互聯網企業的CEO們都是個性十足，但亞馬遜的CEO貝佐斯絕對算是少數派中的少數派。他從1994年開始做網上書店，跟雅虎的楊致遠一樣，算是美國互聯網界的前輩，比穀歌那哥倆的資曆還要老。20年過去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業，大都已經“風流總被雨打風吹去”，但貝佐斯和他領導的亞馬遜一直快速成長，一直勇立潮頭，在2011年成為市值過千億的第二家互聯網公司。這在商業競爭激烈、技術變革飛速的互聯網行業，真的是一個奇跡。
我看公司，從來不以市值論。國內也有市值過千億美元的公司，將來肯定也會有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創造價值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業利益，這樣的企業就不值得尊重。亞馬遜就是這樣一家不斷提高用戶體驗、創造巨大用戶價值的令人尊重的企業。
其實，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率並不是最高的；貝佐斯也一直被華爾街看作是一個頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率隻有4.5%到6%，需要6個季度以後才能開始回收投資，每投入1美元才能產生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街的這一套。他在2009年致股東的信中得意洋洋、甚至自大地寫道：“在我們452個目標中，‘淨收入’、‘毛利潤’和‘運營利潤’等字眼一次也沒出現”。
貝佐斯強調的是客戶體驗，其實就是我們所說的用戶體驗。在致股東信中，他說“在客戶體驗方麵，我們已經設置了非常高的門檻，並且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感。”因此，“我們要基於長遠創造更好的客戶體驗”。
從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢，進行各種創新，創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿後，亞馬遜在物流體係上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。
最新的案例應該算是下麵這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨後因為發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值後，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。
貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？
《彭博商業周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然後，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。
為什麼亞馬遜會把客戶體驗放到這麼重要的位置？
我的理解是，零售業作為服務行業，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是，製造電視的企業把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以後再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程，是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品，並不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。