削足適履，先僵化，後優化
不得不說，我們在福特的這套運營方法來自航空隊時期的統計管製處。軍隊運作和企業管理的確會有出入，但既然那套理念幫我們打了勝仗，我們為什麼不能引進控製和科學管理技術將它的優勢發揮在這裏？
——查爾斯·桑頓
作為世界通信設備市場上的一個後來者，華為無論是在國內市場還是在國際市場，都遭遇了通信設備巨頭們的強烈抵製與激烈競爭。這讓華為時刻感受到生存危機，但同時也讓華為學會了競爭之道——瞄準業界最佳，學習並超越。
“我們隻有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。”任正非是一位善於觀察和學習的管理者，華為創立至今，他一直在學習並借鑒世界著名企業的管理之道，不斷追求管理水平的提升。例如，上海貝爾是華為的直接對手，同時也是華為的學習對象，任正非曾經仔細分析過上海貝爾的優點，並號召華為人學習其長處。還有，中興通訊是華為同城的對手，但任正非從不拒絕學習中興通訊的先進做法。此外，從1992年開始，華為還積極向西門子、IBM等國際著名同業公司學習，以它們為榜樣，快速追趕。1998年，任正非率公司高管拜訪美國各大跨國公司，遍訪惠普、IBM、朗訊等IT巨頭，並最終將目光鎖定在“藍色巨人”IBM身上，以“削足適履”的精神，以及前後10年超過10億元的學費為代價，向IBM學習美國式的管理模式，從而為此後的國際化擴張之旅提前進行了“血液”改造。
很多企業在引進國外先進的管理經驗時，往往會根據本國實際情況進行改造，並有選擇地加以應用，但是任正非卻采取“削足適履”的方式，完全照搬下來。“所謂‘削足適履’，不是壞事，而是與國際接軌。我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋，如果我們把美國鞋開幾個洞，那麼這樣的管理體係我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履。”
1999年11月，任正非第一次明確了變革的三部曲：先僵化、後優化、再固化。
“僵化”就是按照先進的方法一板一眼地做；
“固化”就是把先進的方法學會之後變成自己的方案；
“優化”便是對拿來的方案進行“本土化”改造。
根據“三部曲”原則，通過與業界最佳企業的這種學習與競爭，華為迅速成長，這在2003年阿聯酋電信3G項目上可以窺見一斑。2001年，華為在阿聯酋迪拜設立代表處時，當地幾乎無人知曉華為，而愛立信等國際大牌公司在阿聯酋已經經營十多年。經過1年多的角逐之後，2003年，華為成功擊敗愛立信、阿爾卡特、朗訊、西門子、摩托羅拉等世界知名廠商，以技術、質量第一，價格排名第三的優勢成為阿聯酋第三代移動通信（3G）網絡獨家設備供應商。阿聯酋電信方麵的負責人說：“選擇華為承建3G網絡，是因為它是最好的，並且華為能夠迅速地提供3G業務服務。”
在IBM幫助華為實施IPD（集成產品開發）等項目，給華為帶來“脫胎換骨式的改變”後，2007年年初，任正非又親自給時任IBM公司CEO的彭明盛寫信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型，這同樣也是華為“削足適履”的階段。
事實上，這時的任正非已經意識到，華為“土狼式”衝鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控製最為重要。因此，向IBM學習如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理，對企業發展而言勢在必行。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理係統調整、充實、提高完成後，或許會提高一些。
此外，任正非對於公司運營中的現金流問題同樣給予了高度重視。通過公司間的並購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的曆史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵禦危機的能力。因此，華為在不斷成熟，管理上不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而就目前看來，華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。換言之，華為已經開始適應新的“履”了，這樣的過程就是適應優化的過程。
在許多人眼中，任正非“削足適履”的方法看似違背客觀規律，但事實上，這正是在遵循客觀規律的同時，追求實事求是的態度。正如任正非所說，“我們一定要真正理解人家百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什麼是這樣的體係。”一件事物，隻有在充分了解的基礎上，才能知道自己是否合適，沒有充分的分析、了解，又談何“超越”？因此，華為的做法就是，學習階段，對於國外先進的經驗並不完全理解，所以沒有發言權，老老實實學習才是最好的辦法，這是“僵化”的過程。當消化了先進的經驗後，再“固化”，把他人東西變為自己的。最後，再結合華為的實際情況進行恰當改進，即“優化”。
遺憾的是，福特公司聘請的“十傑”小組，當時並未意識到這個問題。他們雖然把統計管製處那套用數字模式克敵製勝的方法引進福特，將公司從低迷的境遇中拯救出來，但他們並沒有在公司取得成功後開始新的探索，在福特成功之後，公司高層依舊一味地信仰數字，最終變成了數字的“奴隸”。
事實上，除了企業本身，這套理念對員工的個人成長也頗有借鑒意義。根據總結，我們可以得出以下幾點啟示：
1.尋找合適的參照目標。有了標杆，要做的第二件事就是尋找差距，看看自己與對方的差距有多大，差距在哪裏。下一步就是接近自己的標杆，全方位地了解他、分析他、吃透他、學習他。如果能夠與之共事，與之過招，那對員工來說，是最好不過的學習機會。隻有不斷地學習、競爭，才能真正學到標杆員工身上的精華。
在向標杆學習中，員工還要注意避免走入一個誤區，那就是完全照著標杆，依葫蘆畫瓢，亦步亦趨。這樣單純的模仿，最終的結果很可能是“畫虎不成反類犬”。就像華為，如果當初隻是照搬那些國際巨頭的模式與技術，是很難走到今天的。員工在學習標杆的同時，還應該有自己的思考，有自己的創新，有自己的特色，這樣才能青出於藍而勝於藍。
2.對自己的要求嚴格一點，不能僅僅是完成任務而已。也就是說我們在工作時不能將目光隻停留在“完成任務”上，應當看得更長遠一些，將執行點放在“結果”上，並且創造出有價值的好結果。這是一個自我優化的過程，也是整個理念的關鍵所在。
向組織結構要效益
這裏的工作讓我想起了在陸軍航空隊時期最初的狀態，一片混亂，沒有可靠的信息作為依據，更別提組織形態這種事，大家做起事來就像無頭蒼蠅，毫無頭緒。所以，盡管現在我們非常忙碌，但也極具挑戰性。公司沒有組織結構且溝通不善，缺乏管理，製定計劃在這裏更被視為天方夜譚，還有一塌糊塗的人事問題。我從未見過一個情形如此糟糕的團隊，簡直讓人難以置信。
——羅伯特·麥克納馬拉
“十傑”小組剛到福特時，就被公司一團紊亂的現狀震驚了。這裏毫無效率可言，組織結構也一片混亂，員工不清楚組織結構為何物，就連部門主管，也不知道自己的頂頭上司是誰。這讓所有人都百思不得其解，因為在其他大型公司，一切都是依據數字而運行的，並有明確的組織結構，它們主要分為兩個陣營，負責人事和負責生產。人事部負責依據數字做出決策，並根據生產進度擬定策略，生產部則將決策付諸行動。數字在這裏發揮著重要的作用，無論是零件的成本還是庫存，抑或銷售量，一個零件賺多少利潤，從坐墊下的彈簧到螺絲釘，每一個細節的數據都一清二楚，沒有半點含糊。
但是在福特，數字沒有任何意義，公司沒有劃分明確的組織結構，缺乏統一的管理和計劃。例如老福特時代，每位員工任職第一天都能拿到一份簡陋的組織圖，但在日後的工作中，許多組織和員工依舊會被老福特自動解散和開除。這位福特汽車公司的創始人，對構建組織結構絲毫不感興趣，他認為，這樣做隻會助長官僚習氣。這與“十傑”的信念恰恰相反，他們堅信，一個運營良好的組織必須有一個目標明確且有秩序的組織結構，正如桑頓所說：“它使每一位員工清楚自己的職責、誰是他的上司，他在實際工作中需要具體做什麼，以及自己的工作與整個公司存在哪些關聯。”這樣才能避免工作的重複和浪費，另外，也可為控製成本，衡量盈虧提供依據。
這也正是現代管理學中，企業內部建立良好的組織結構的重要性。通過規範化、標準化的管理體係，為企業構建一個具有自我免疫、自動修複的技能，使其能自動適應外部環境的變化，抵禦外部力量的侵害。
那麼，良好的組織結構需要具備哪些特點？
1.高度的適應性
適應變化，應對變化，這是組織結構設計的目的所在。以肯德基為例，1973年大舉進入香港，由於高層對香港市場過於樂觀的估計，不到1年時間就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒，因為未能找到一個適合香港本土的經營模式，兩年後，肯德基相繼關閉在港的所有餐廳，撤出香港。
10年後，肯德基帶著失敗的教訓，重新進軍香港市場。在當時的政策環境下，外資企業除了和本土企業進行合作外，沒有第二條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇有政府背景的當地企業進行合作，這種合作方式充分體現了肯德基應需而變的管理策略和適應能力。當政策出現變化，合資經營不再是硬性規定時，肯德基開始轉向獨資，並迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個名字遍布了中國，店麵數量多達2000家。
應需而變使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權。對此，任正非用“打仗的隊形是可以變換的”這一思想，為華為的組織結構提出了要求：“原來我們核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱一點。現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。”
例如在中國聯通首輪WCDMA上網卡招標中，華為公司有兩款產品中標；在聯通首輪3G上網卡招標中，同時中標份額為44%，排名第一。低價策略使華為從電信行業一支毫不起眼的弱旅，成功地在全球迅速擴張，對此，其帶來的副作用也顯而易見。尤其是2007年，其營業利潤從2003年的19%下降到2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年前，華為負債率控製在50%以下，2007年已經達到67%的高位。
在利潤下降的關鍵時刻，任正非及時地改變了策略。“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實，“華為凶猛”絕不是低價那麼簡單，而是運用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經通過低利潤率完成全球市場擴張後，華為又調整了競爭方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關係。
2.保證組織內部有效信息的暢通
有管理者認為，組織結構的存在會延緩決策的進程，這樣的質疑不無道理，因為根據信息傳播規律，每傳輸一次，傳遞的信息就會流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。如此一來，一個部門到另一個部門的信息流動就會遇到障礙或者被歪曲。通常，公司規模越大，人們分享信息、做出一致決策和調整其優先業務的難度就越大。決策的速度變慢，執行力的優勢就被削弱。
針對這種情況，有第一CEO之稱的傑克·韋爾奇主攻GE之初，就發起了一場“拆牆”運動，提出了企業的核心價值，即“無疆界溝通”。為此，公司內部實行了一種“快速市場職能”（英文縮寫“QMI”）的會議模式。由於公司的全球主管在地理上的分布很廣，經理人不能很頻繁地參加麵對麵的會議。QMI通過視頻和電話讓他們聚到一起，遍布全球各分公司的大約50個人就會進行一次對話。這種方式使通用公司的管理層發現了同步交流的價值。
這種針對電話會議的全體運行機製使所有QMI的參加者，不管他們是處於不同的階層還是遍布全球，都能夠及時了解在顧客、競爭對手身上以及全球技術方麵到底發生了什麼。這種模式為通用公司帶來的是效率更高的會議。
因為是電話會議，全球同步進行，這就要求參會者必須考慮一下幾個問題：討論的問題必須要獨特而且簡單，能在2分鍾內回答上來；所有的參加者必須輕鬆和有勇氣作出貢獻；為了不讓人們失去興趣，會議要簡短；會議過程中要對信息進行處理，最後要作出總結。QMI在公司內部獲得了成效，它使公司的高層管理者不再為舉辦全球會議發愁，很多難度很大的事情能夠輕鬆被這種會議解決。
企業界普遍認為，韋爾奇發起的是企業文化革命，但究其根本，是一場顛覆舊的組織結構的企業文化革命。這場經營變革，減少了管理層級，讓經營信息傳導得更快更準確，把金字塔式的傳統層級結構，改組成扁平化的矩陣結構。所以，“拆牆”運動，拆的是部門之間的牆，是此職能與彼職能之間的牆。比如，製造部門喜歡生產已經定型了的成熟產品，而不理會市場需求，於是，引進項目經理製，打通部門壁壘，讓銷售部、供應部、生產部坐在一起，來研究市場需求。這就是解決問題的根本。
再來看看沃爾瑪是如何改變組織結構信息受阻問題的。20世紀90年代初，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓從周一到周三，每天都要派出大約30名主管去調查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手的商店。他們搜集出很多商品的價格，並作對比。在調查商品價格的同時，這些負責調查的主管們還會觀察貨物是怎麼擺放的，消費者在購買些什麼，商店的外觀、氛圍如何，競爭對手采取了哪些新的措施，雇員的反應如何等等。到周四早上，沃爾頓會召開一次4小時的會議，與會的還有約50個經理。他們中有考察商店的主管、物流經理，還有廣告部負責人。通過考察結果，他們很快就會做出類似“某地區需要10萬件羊毛衫上架”這樣的決定。