12．沒有夕陽產業
為了確保技術的領先，諾基亞公司十分重視技術開發投入，在諾基亞全球5．5萬名雇員中，從事技術研發的人員超過1．7萬名，達到31％。1999年公司用於研究和開發新產品的經費達17．55億歐元，占總營業額的9％，約占芬蘭全國工業產品研製總費用的1／4。它在包括我國在內的全球12個國家建立了44個研究與開發中心，其中在美國集中建立了6個研究發展中心。
世界手機巨頭諾基亞經過十年的發展，依舊走在世界的前列，它的秘訣就在於不斷對技術的更新換代。現在，諾基亞平均每35天就推出一些新外形的產品，其品種之多、速度之快令人咋舌。
諾基亞有著產業單一化帶來的資源優勢，其在研究與開發上的投入增加了兩倍，這使得諾基亞在產品的推陳出新上獨占鼇頭。1994年，諾基亞推出了GSM2110。同年，更先進的GSM5000也被推向市場。這也意味著諾基亞第一次實現了產品的多樣化——讓同一種產品適合不同類型的消費者。1997年諾基亞又推出了世界上第一部集電話、傳真電子郵件和互聯網連接器、電子記錄本於一體的全功能數字式移動電話；後又在北京推出諾基亞6110係列，它的耗電量大幅降低，其電池備用時間可維持一周，又增添了簡易電腦遊戲、鬧鍾以及紅外調製解調器等功能；後來，諾基亞的8100係列又一次風靡全球。
隨著每一係列產品的推出，諾基亞移動電話的功能日趨完備。然而這僅僅是諾基亞產品策略的一部分。它認為移動電話是一項個人技術產品，不僅要功能完備，還須符合用戶個人的特色。因此，諾基亞將移動電話市場進行細分，並相應地將每一係列的產品分成多種類別，每一類別都針對不同氛圍、場合和年齡組。
諾基亞的這一策略吸引了眾多的消費者，增加了諾基亞移動電話的附加價值，使得每一係列的產品都能在各個目標市場上獲得最大利潤。
為了確保技術的領先，諾基亞公司十分重視技術開發投入，在諾基亞全球5．5萬名雇員中，從事技術研發的人員超過1．7萬名，達到31％。1999年公司用於研究和開發新產品的經費達17．55億歐元，占總營業額的9％，約占芬蘭全國工業產品研製總費用的1／4。它在包括我國在內的全球12個國家建立了44個研究與開發中心，其中在美國集中建立了6個研究發展中心。
1973年，所有希爾頓飯店統一使用CＲS，這在當時是飯店客戶服務的一大突破。1999年，希爾頓飯店宣布使用新的中央預定係統，這一係統耗資3000萬美元，使全世界500多家飯店聯成網絡。希爾頓飯店公司對新技術的發展保持高度的敏感性。
1995年8月，希爾頓因特網開通，登上了信息高速路，又一次為飯店業的先鋒。希爾頓飯店網站與其他飯店網站相比，提供的信息更為全麵、及時。希爾頓飯店公司是飯店業中第一家上市的集團公司。每年它都要向股東發放年度財務報表。主要包括資產負債表、所有者權益表、現金流量表、管理者對年度經營活動的財務分析以及會計報表附注等。為了使更多的人對上市飯店公司有進一步的了解，希爾頓飯店將這些向新聞媒體公布，使人們對希爾頓經營狀況時時能夠有全麵的了解。
其實諾基亞在成功的背後，也有著巨大的付出和對技術一如既往的追求。可以看出，如果企業一旦開發出適應市場需求的新產品後，就固步自封，自我滿足，就會陷入危險的境地。
13．深入到每一個員工血液中
商戰無情，適者生存，弱者必然會遭到淘汰。於是，摩托羅拉頂住壓力，痛下決心，致力於生產出質量最佳的產品，與日本人一爭高低。為此，公司對生產及業務管理製度進行了徹底整頓。
日本學術界稱“質量管理小組”是推動經濟發展的新三大支柱之一；日本企業家認為“質量管理小組”活動是調動職工積極性、實行“民主”管理的一種很好的形式。日本企業在施行“質量管理小組”活動時總結了以下幾個特點：
一、參加人員廣泛。日本企業的“質量管理小組”活動已擴展到各行各業。參加人員既有生產第一線的工作，也有技術人員和行政管理幹部。而歐美等國隻局限技術人員和專職幹部；
二、自主性強。質量管理小組活動，從編組、選題定目標到活動，始終堅持自主性原則，實行自主管理，以自我學習、自我提高為主，不受行政命令的製約和班組崗位的限製，企業領導隻是支持和引導。因此，從業人員的積極性都很高，他們往往利用班前班後、作業間隙或休息時間開展活動；
三、重視科學性。質量管理小組活動不是單憑主觀願望，而是依靠科學去攻克質量難關。小組成員都熟練運用巴雷特圖、核對圖、直方圖、特性因果圖等統計方法，有的根據需要還掌握了群體處理和最優方案采取法等。
四、活動內容豐富、形式多樣。例如，日本大和公司的“三五運動”，就是要提高5％的生產率，節約5％的經費，一切行動提前5分鍾。大分鋼廠的“001式”活動，是指實現事故為零、不良品為零、質量第一。還有的叫“無缺點運動”、“自主管理小組”等。