對員工尊嚴的肯定。也體現在為跳槽員工的著想上。在許多公司，由於跳槽直截關係到團隊的凝聚力，所以，管理者與跳槽員工之間，曆來都是不歡而散。而台北惠普科技公司總經理柯文昌卻與眾不同。他為跳槽的員工的實際著想，不指責、不強留、利索地放人、握手話別。這體現的是惠普公司在肯定員尊嚴方麵的優秀文化。
當初，公司高層經理吳傳成想離開惠普，柯文昌聽說此事後一夜未睡，然而，當他意識以吳傳成雖說在公司工作10年，但做了高層經理後，再也沒有升遷的機會後，他最終十分爽快地答應了吳傳成的辭職。那一天，柯文昌友好地握住吳傳成的手說：“樹挪死，人挪活，你很有實力，在別處發展可能更有前途，再說，我們還是兄弟，今後免不了要相互幫助的。”當人事經理陳逸民也跳槽去了和興製衣公司時，柯文昌也同樣十分利索地同他握手話別。許多人對柯文昌不理解，而他卻坦然地說：“人家願意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。何況電腦業本來流動率就高，退一步說，一些優秀人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普一貫堅持的‘互勝’精神。”
柯文昌對跳槽員工“不強留”，不僅沒有渙散“軍心”，反而使員工更加佩服他，也使得團隊在作戰中的凝聚力更加強大。惠普（台北）公司年平均增長率達30％，比HP跨國公司22％的年平均增長率還要高。
毋庸置疑，哪個團隊把人的尊嚴放在了首位，哪個團隊就能擁有強大的凝聚力。凡是強調以人為本的企業團隊，都應該將維護團隊成員的尊嚴當成至關重要的大事，千萬不能忽視甚至犧牲員工尊嚴。
公司為家，工作為業
如果員工都把企業當成自己的企業，把幹活看作是為自己幹活，那麼，企業團隊內部必一會心收相通，眾誌成城，團結也就能凝聚群體的力量，在激烈的商戰中克敵製勝，勇往直前。
早在20世紀初，美國的凱爾索受《共產黨宣言》的啟發，提出了“大眾持股”的理論，具體做法是：
——員工持股計劃委員會，全權負責公司的股票分配為每個職工建立賬戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以後，股票就屬於職工個人了。
——成立員工持股計劃信托基金組織，由其向銀行貸款購買企業股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉入職工賬戶，貸款全部償清後，員工則可以得到紅利。
在20世紀50年代中期，凱爾索首次成功地將一家股份公司72％的股權，在8年之內完成了向職工的轉移。這一成功的舉措，贏得了美國各界廣泛的讚揚和支持。美國政府也對之給予了大力支持，並為此製定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，於是一些資本家主動把企業轉換為員工股份製企業。在員工股份製企業，每一個持股員工真正成為了企業的主人，在實際工作中也便發揮主人翁意識，企業的凝聚力、戰鬥力、執行力得到空前的飛躍。
微軟公司也從1982年起，開始大麵積給員工配股。按計劃規定，要得到股票需等一年，然後在4年之間分8等份支付。當時原始股份隻有95美分，一般新雇用的軟件工程師可得2500股，到1992年初，這些原始股每股已上漲千倍以上，達到1500美元。那些保留全部2500股的程序員，都成了百萬富翁。公司獎賞員工的方式有工資、公司股票認購權和獎金。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費，但是，微軟公司的團隊凝聚力無疑是十分強大的，因為員工們能真正感受到擁有感，感到他們是為自己工作。到90年代，一名雇員工作18個月後，就可獲得認股權中25％的股票，此後每6個月可獲得其中的12．5％，10年內的任何時間可以兌現全部認購權。每兩年還配發新的認購權，雇員還可用不超過10％的工資以八五折優惠價格購買公司股票。
進入90年代，員工持股得到了更多大公司的采納。1994年7月，美國聯合航空公司也開始實行員工持股計劃，員工的工資雖然削減了15％，卻擁有了公司55％的股票和董事會12個席位中的3個。員工持股所帶來的團隊凝聚力在聯合航空公司得到了最完美的體現，短短18個月以後，聯航公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中搶走了大量的市場份額，而且每個工人的營業額都提高了10％，從而使得聯航公司的股票上漲了一倍多。
世界500強企業的實踐已經證實，全體員工擁有企業的產權會產生更高的凝聚力，從而為企業創造更高的效率。
戴姆勒奔馳股份公司實行企業盈利股票、職工股票兩種員工持股製度。公司致力於把向員工發放企業盈利股票、職工股票與刺激個人的積極性融為一體。公司的目標是，使員工進一步認識到自己是企業的主要，同企業是息息相關的。
一方麵，戴姆勒奔馳股份公司根據贏利情況直接向員工發放股票。這一規定是1997年6月由企業領導和職工代表委員會共同商定出的。企業的盈利股票取決於年終結算。假如年終結算營業盈利達到15億馬克，就可以使每個員工得到270馬克的收益。公司每多贏利1億馬克，付給每個員工的紅利就增加38馬克。企業盈利股票的結果是：企業效益好，向員工發的盈利股票就多。如果企業經營不好，那麼發給員工的股票就少。顯然，這樣可使員工們感到自己同企業是息息相關。
另一方麵，戴姆勒奔馳股份公司的員工們20多年來一直可以購買職工股票。每年有40％到50％有購買股票權的人行使了這種權利。誰行使了這種權利，誰就額外得到了紅利。如今，在戴姆勒奔馳股份公司，已有更多的員工持有職工股票。這些員工把自己的股份視為存錢罐，而不是到期後就得盡快變成現錢的有價證券。由於收益好，1996年企業把每年的認購權從10股提高到30股。認購的股票越多，得到的補貼越多，每股最高可達450馬克。
事實上，盈利股票和職工股票成為增強員工主人翁意識的兩個手段，兩個手段起到互補作用。一年的盈利股票由於是當年支付紅利，因此起著短時間的刺激作用。而職工股是對企業的投資，多數是長期的。
從某種程度上講，員工執股是一種激勵手段。因為人不可能置自身的現產利益於不顧，所以，這種激勵方式也就能增進團隊成員的主人翁意識，能使他們自覺地把對個人目標的追求同對團隊目標的追求結合起來。由此可見，員工持股隻是增進凝聚力的方式之一，要想讓員工以公司為家，還可以用其他的激勵方式。這當然需要所有的企業團隊去不斷地探索和實踐了。