1、雖然麵臨危機，沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減時，設法激勵員工高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共濟的效果。2、一點點的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產——企業士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優孰劣，不言而明。
永葆危機意識，把每一天都當作最後一天來管理對企業來說，根本不可能存在永遠的成功，隻有把今天的成功當成明天的起點，永遠保持著一種危機意識，企業才有可能在一個接一個的大風浪中揚帆遠航，取得一次又一次的成功。
每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。
獅子告訴自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。”
在大草原的另外一端，羚羊媽媽也正在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就。肯定會被他們吃掉。”
羚羊和獅子為了生存不得不在草原上狂奔，除了奔跑他們別無選擇，危機感使他們無暇他顧，一心奔跑，比對手更快也是企業唯一的選擇，適當的“危機感”能使員工保持富有成效的工作狀態，更專注於自己的工作，保持積極的態度。
在競爭日趨激烈的今天，企業每時每刻都有生存的危機，市場、競爭對手、技術水平、替代產品、政策和法律環境等外部因素在不斷變化，企業內部因素也在不斷更替，這使企業時刻處在危機之中。而危機的不可預見性和破壞性，足可以使一個原本很有競爭力的企業突然死亡。企業的危機可能源起於從生產到營銷、從人員到物質的任何一個點上，產品、創新、銷售、人事、財務、公關——任何一個環節上的滯後與失誤，都可能引發一場深刻的危機。這要求企業要有生於憂患的危機意識。即使企業的生存發展一直比較順利，但企業的危機感一點也不能少。
在通用電氣，韋爾奇絕對禁止員工產生“通用電氣就是最好、最佳”的思想，為的就是時刻讓員工保持一種危機意識。
身處新經濟時代，企業若隻是一味地固守昨天的“成功”，如不時刻保持危機意識的話，那這個企業將最終一敗塗地。
因為，企業無時無刻不是處在一個危機四伏的世界，麵臨著一個危機四伏的市場。這不是危言聳聽，環顧一下四周就能看到，有多少個企業，今天還在《財富》500強名單中，明天就消失得無影無蹤了。對企業來說，根本不可能存在永遠的成功，隻有把今天的成功當成明天的起點，永遠保持著一種危機意識，企業才有可能在一個接一個的大風浪中揚帆遠航，取得一次又一次的成功。
微軟總裁比爾·蓋茨經常對員工說：“微軟離最後倒閉永遠隻有18個月。”這句話涵蓋了微軟管理中重要的一項——危機管理。
這種危機意識會催促員工們更加努力地工作，當員工戰勝他們麵臨的挑戰時，他們就會更加自信，為企業做出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的惟一途徑。
從某種程度講，危機意識就是生存意識。關於這點，前麵講的青蛙效應也有生動的體現：
美國康奈爾大學做了一個試驗，他們把一隻青蛙扔進沸水中，青蛙遇到突然的刺激立刻奮起一跳，從沸水中跳了出來。而後，試驗人員把青蛙放在正慢慢加熱的冷水中，青蛙在裏頭舒服地遊著，絲毫察覺不到危險。等到水已經熱到它不能承受時，它已經無力逃生，最後，被活活燙死了。
這個青蛙的實驗在企業管理中幾乎人所共知，它告訴管理者們，如果不能隨時保持危機意識，企業就會像青蛙一樣，在慢慢變熱的水中而不自知，滿足於眼前風平浪靜的表麵現狀，而失去抵禦惡劣事件的能力。
青蛙原理是值得深思的：太過穩定的環境對企業來說是非常有害的，不但麻痹員工的鬥誌還會影響員工的工作績效，太過穩定的環境會使員工對工作抱無所謂的態度，認為穩定的工作是應該的，這不僅會對公司造成損失，對個人貽害更深，如果對自己的工作不負責，就不會去學習如何應變。那麼當變化不可避免時，這些人就束手無策，坐以待斃，這才是真正的危險。
要打破這種無所謂文化，或調動員工對工作的積極性，就得在風險與穩定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。心理學規律表明，隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。
研究表明，當人們麵臨適當的挑戰時，其能力會發揮得最好，追求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。這是一種富於成效的狀態，而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
1974年在石油危機的衝擊下，日立公司和其他公司一樣，在經濟上遭到很大的損失，在這種情況下，日立公司采用了“激將法”。