北京牡丹電子集團公司是一個具有20年曆史的大型國有企業，在這20年中，企業從一家隻能生產繼電器的街道小廠，迅速發展成為擁有國內最先進的生產設備，每年生產彩電80萬台，利稅總額達到1億多元的大型企業，其經營範圍也從單一的彩電生產，擴展到電子器件生產、生產設備製造、飯店旅遊、廣告、汽車修配、運輸外貿等各個領域，成為一家綜合性的大型企業集團。發掘其成功的經驗，一個非常重要的因素，在於企業的決策者善於把握企業發展的機遇，思想解放，在轉折的重要關頭，能審時度勢，做出科學果斷的決策，並率領全體員工團結奮鬥，執著地追求和實現自己的決策目標。
一、決策背最
1991年春天，小平同誌的南巡講話，猶如一陣強勁的東風，迅速掀起了中國大地上第二次改革的大潮。這是一次發展的機遇，千載難逢，而當時的北京牡丹電子集團公司卻是步履艱難：1990年兼並的東風電視機廠經營不善，造成2.4億元的虧損，合並進來的2600多名員工，使企業嚴重超員，負擔沉重，加上彩電市場並不十分景氣，物資供給不能滿足大規模生產彩電的需求。種種矛盾交織在一起，錯綜複雜。如何才能使牡丹集團公司這支“大船”駕長風，破萬裏浪，駛向理想的彼岸，如何才能確定牡丹集團公司前進發展的方向呢？這一嚴峻的課題，擺在了以陳傑總經理為首的集團公司領導班子麵前。
二、決策過程
思想解放，思路才能開闊。在製定企業戰略性決策之前，牡丹集團公司的決策者們並不急於確定具體的政策和目標，而是從務虛入手。他們先坐下來，認真學習小平同誌南巡講話，敞開思想，放開膽子，開闊視野。既是搞市場經濟，那麼，市場是什麼，除了彩電，我們還可以發揮哪些優勢，開拓哪些市場？廣泛的思想交流，充分的思路碰撞，使決策者們的思想活躍起來，為正確的決策奠定了良好的基礎。
情況清楚，思路才能明確。有了良好的思想基礎，決策者們的思路開始由虛變實，各種信息集中彙集起來，為決策提供選擇的方向和依據。彩電行業的競爭情報，本企業所占的市場份額，彩電技術發展的動向，其他行業的潛在需求，其他產品的市場趨勢預測等等，開始在決策者的頭腦中積累，逐步由朦朧變得清晰起來。
係統分析，統籌全局。戰略性決策不同於戰術性決策，它要求決策者具有係統理論的觀點，不僅要考慮某一產業，某一產品，更要統籌全局。它不僅要求決策者考慮企業的近期目標，更要考慮企業長遠的發展，諸如彩電生產在企業今後發展中的地位，與企業其他產業的相互關係和影響，企業其他產業發展的時機及目標等等。經過充分地醞釀，陳傑總經理提出了牡丹集團公司發展戰略的總體構想。
這個戰略構想可以概括為“壯大主業，發展‘兩翼’，逐步形成三足鼎立的格局”。具體來說即：壯大彩電生產主業，保持牡丹彩電在同行業中的領先地位，到2000年實現年產彩電150萬台的目標。“兩翼”之一是發展投資類產品，如彩顯、計算機終端、自動生產線設備、儀器、通信產品等；“兩翼”之二是發展第三產業，其中包括原東電“退二進三”，改造東電廠房為公寓、寫字樓出租，興辦牡丹技貿總公司，開發旅遊、廣告、建築、汽修等市場。所謂“三足鼎立”，就是以上三大類產業到2000年之後，各自所創的效益占到集團公司總效益的三分之一。運用係統理論的觀點，考慮以上三類產處的關係，即是近期依靠彩電主業所創的利潤，支持“兩翼”的發展：“兩翼”的產業，采取高起點，跳躍式發展的模式，迅速在本行業站穩腳跟，並占有一定的優勢。