人的心理十分奧妙，有些事情襲來時，人們無法接受，同樣的事情換個方式出現，人們卻欣然接受。想要擁有良好的人際關係，達成自己的目標，有時候換個方式，采用間接手段會收獲意想不到的結果。
在生活中，遇到問題時，我們要學著多一些思考，利用心理學的基本知識，想一些委婉的方法，可以避免不必要的衝突，獲得同事、領導、下屬的認可和尊重。當我們遇到直接手段不能很好解決的問題時，不妨換個角度思考，換個方式操作，棘手的問題可能就在轉變方式的一刻變得簡單！
側麵提示有時比直接批評更好
李剛是一個聰明的學生，但缺點也同樣明顯，學習缺乏耐心，遇到困難總想逃避。一天，他向老師請假說肚子疼，看他一臉痛苦的樣子，老師沒多想就同意了。下午老師剛好有事經過一家網吧門口，卻看見一個熟悉的身影，“難道是他？”“撒謊”、“上網”、“打遊戲”。老師裝作找老板有事的樣子走進了網吧，並“無意”中看見了他，他很驚訝，又顯得很害怕，站起來就走。看他往學校方向走去，老師長出了一口氣。
回學校後，老師把他叫到教室外麵，可是他一臉強硬，一副“視死如歸”的樣子。老師說，“你紀律性並不差嘛！出去之前先請假，你並沒有曠課呀！”他昂著的頭低了下來，似乎有點不好意思。老師接著說：“你還是挺在乎學習的嘛！看到老師之後馬上回到學校來了。”看到老師沒有嚴厲批評，他小聲說：“老師，你看能不能不告訴我父母，我不想讓他們知道，怕他們傷心。”“你現在怕他們傷心，但如果你學無所成，最終他們不是還要傷心嗎？”他頭垂得更低了，說：“老師，我錯了……”老師看他已露出悔意，便接著把上網打遊戲的危害告訴他，並告訴他如何學會調節壓力，並安慰他說：“你很孝順，也很聰明，隻要你去努力，一定能夠成為一名很出色的學生。”然後就他在學習方法上出現的問題給出一些建議。從此以後，他再沒有出現過類似的情況，學習成績也進步了許多。
批評之所以會被人拒絕，大多出於兩個原因：一是批評者不了解當事人的處境和他造成錯誤的原因，讓當事者感到被批評的委屈；二是批評者采用了權威性方式，暗示當事人的行為“笨拙”或“愚昧”，從而引起當事者的反感。
就心理學而言，一個批評與被批評的過程是批評者與被批評者在思想、感情上的相互交流與認同的過程。人在批評過程中越是尊重、理解對方的處境，就越能獲得對方對自己批評意見的重視與接受。在發表批評意見中，尊重能使人懂得維護他人的自尊心，維護其麵子；不出語傷人，不逞口舌之快，設身處地地去替他人考慮；講話不自以為是，不強加於人。在接受批評意見中，尊重使人竭力認同別人批評意見中的有益部分，並予以積極的肯定。人們越是能尊重理解人，就越能冷靜、客觀地麵對別人的批評意見。從這個意義上來說，尊重、理解，才是使忠言不逆耳、聞過不動怒的轉化條件。
有的秘書，對他（她）的異性領導十分體貼。本來領導正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可秘書卻三番五次去幹擾。他（她）以為是好意，要麼問問是否用咖啡，要麼去打聽一番領導的工作進程，要麼去訴說幾句對領導工作精神或效率的奉承話。對於這種秘書，你可以告訴他（她）：“我看王秘書倒是很好！安安靜靜的。”
管理者用王秘書做榜樣。因為王秘書能夠理解領導，會安靜地做自己的工作，不打擾領導，不侵占領導的工作時間，隻在領導需要服務時才及時送去服務而已。
通過兩相對照，這些異性下屬自然會心領神會你對他（她）的批評。既然你沒能過分暴露自己的不滿，又使下屬能保住麵子，維護了他（她）那點自尊，同時也令下屬認識到了自己的錯誤，能使他積極主動地改正錯誤。這可謂是種“一箭雙雕”的做法，你不妨試一試。
千萬不要將批評當做發泄不滿情緒的方式，批評不是發泄感情，除非你是惡意的批評。善意的批評是要為對方著想，而不是純粹表達自己的憤怒。被批評者在接受批評時，可能會產生兩種截然不同的感受：一種是很快意識到對方是在為自己好，是善意的批評；另一種則是認為對方在找人發泄心中的不快，是惡意的批評。在這兩種不同的感受之下，人們對批評所接受的程度也完全不同。
因此，當你拿起批評這個武器時，一定要首先搞清楚批評的原因，不要將自己的利益放在第一位，要讓對方感到你對他的批評是有益的勸導，這樣對方才更容易接受。管理者對於需要批評的一類人，出於改造和團結的目的，批評也得講求辦法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。
營造競爭氛圍，激發雙方鬥誌
從前，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓它們活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍，但隻有一條漁船能做到帶活魚回港。後來，人們發現這條船的魚槽內不過是多了一條鯰魚而已。原來當鯰魚裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一“異類”後，也會因緊張而加速遊動。如此一來，沙丁魚便延長了壽命。這就是“鯰魚效應”。
運用鯰魚效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機製。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。
最近，美國密歇根大學的研究人員進行了一些實驗，他們安排一個工作小組的人員在一個專門設計的“競爭房間”內一起工作了幾個月，結果發現，工作人員在這種新型辦公室內的工作效率，比在傳統辦公室內的工作效率提高了很多。
該項目小組對6組軟件開發人員進行了測試，這些工作人員幾乎沒有在“競爭房間”工作過的經驗，利用軟件開發業通常采用的考核方法，研究人員對員工的勞動生產率進行評價，然後，將在“競爭房間”內工作的員工的工作效率數據與傳統情況下的工作效率進行比較。試驗表明，在“競爭房間”中，員工的工作效率是以往的兩倍多，而且，在後續的11次試驗中，研究人員得到了幾乎相同的結果，有的甚至把工作效率提高到4倍！
這就是競爭的魅力所在。蓋茨正是看到了競爭對工作效率的促進作用，因此微軟公司采取定期淘汰的嚴酷製度，每半年考評一次，並且將效率差的5%的員工淘汰出去，使員工保持一定的競爭壓力。1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率（85%以上），但是工作5年以上的人員，幾乎都會選擇繼續留在微軟，這些人構成了微軟穩定的主力開發人員群體。
營造競爭氛圍能產生非常積極的效果：一是能注入活力，它能有效地打破單位“一潭死水”的局麵，在下屬之間形成不滿足現狀和不甘平庸的態勢，產生“鯰魚效應”，為單位工作注入活力；二是能增添動力，它能有效地調動下屬的工作積極性，因為奮發向上的競爭氣氛能有效地喚起下屬的工作激情。在競爭中產生的先進者，必然會成為人們學習的榜樣和追趕的目標；對先進者的褒獎不僅會使其熱血沸騰，也會使後進者寢食難安，奮起直追；三是能挖掘潛力，競爭的情勢能夠使下屬的精神始終處於最佳狀態，使其有如履薄冰、如臨深淵之感，因而能在拚搏和壓力中激活自身潛能，點燃智慧之火；四是能集聚智力，鼓勵下屬參與競爭是鑒定和識別人才、檢驗下屬綜合素質優劣和能力高低匠有效方式，它能為在工作中準確地進行人力和智力的最佳配置提供依據；五是能增加合力，良性的競爭能有效地培養下屬的團隊精神，強化其情感交流和思想溝通的力度，從而達到相互學習、增進友誼、增強合力的效果。營造競爭氛圍通常有以下幾種方法。
在下屬間製造心理落差，激發其相互競爭的熱情，構建相互角力的氛圍。通常可采取異地表揚下屬的做法，即在下屬A麵前表揚下屬B，充分肯定B的工作表現及業績，褒獎其在工作中處於領跑位置，然後再在下屬B麵前充分肯定下屬A，引導他們彼此將對方視為潛在的競爭對手，產生與對手競爭的欲望，從而形成你追我趕的局麵。使用此種方法，要方法得當，把握好分寸，以正麵肯定為主，決不能揚此抑彼。
確立正確的用人導向，製定科學的獎懲措施，獎勵先進，拒絕平庸，鞭策後進，促使大家樹立奮勇爭先為榮、平庸無能為恥的觀念。要善於打破平衡，用活激勵杠杆，堅持獎勤罰懶，憑實績論英雄，不搞大鍋飯，不搞平均主義，要拉大獎勵檔次，加大處罰力度。厚賢者、能者，讓有為者有位、有名、有利；薄平者、庸者，讓平者有動力，庸者有壓力，無能者無立足之地。
巧設擂台，在下屬間開展多種形式的創優爭先活動，使下屬相互間展開比拚較量。可以把一些難度較大的工作以懸賞的方式，讓下屬來主動請纓；也可把任務交給兩個下屬或兩個團隊去做，使之相互間開展結對競賽。領導者要對競賽進行有效的掌控，科學地整合力量，營造濃厚的氛圍，調動雙方工作的積極性。要把握好競賽的分寸和火候，營造良性的競賽環境，確保競爭在透明公平的條件下進行，確保比出團結，比出幹勁。
注意保護下屬的自尊心和培養下屬的自信心，多與下屬交流和溝通。要注重運用賞識教育的手段，不濫用批評，不吝嗇讚美，多表揚，多鼓勵，多戴“高帽子”，多穿“高靴子”，使下屬覺得自己是同事中最優秀的，很得領導的信任和賞識，在工作中是個不可或缺的重要角色，從而增強自信心。要多給下屬壓擔子，並要讓他明白，此工作非他莫屬。當然，除特殊情況外，工作任務不集中在少數人身上，要讓更多的下屬有實踐和展示價值的機會，有與同事競爭和競賽的機會。
與其諄諄教導，不如以身作則
一位父親去學校開家長會。
“你在家裏喜歡蹺二郎腿吧？”老師問。
“怎麼了？”他麵露驚訝，也顯得有些難堪。
“任課老師反映，你家孩子總喜歡把腳放在桌子上麵。”
俗話說：“言傳不如身教。”相比絮絮叨叨的言傳，不言不語的身教更能影響人、打動人。作為父母，想讓孩子養成好習慣，與其再三地提醒，不如自己做好榜樣。比如，你想讓孩子喜歡讀書，不必反複申明讀書的好處，隻需在孩子麵前多多讀書；想讓孩子擁有孝心，不必大講特講中國的傳統美德，隻需在孩子麵前孝敬你自己的父母……
作為領導，想要下屬做出你所期望的舉動，也是如此。想讓下屬遵守規章製度，與其在大會小會上三令五申，不如自己嚴格按照規章辦事；想讓下屬吃苦耐勞，與其大力宣揚吃苦耐勞是一種美德，不如你首先表現出不怕苦不怕累的精神。為什麼身教勝於言傳？因為人們容易在不知不覺中模仿他人的行為。
研究人員發現，生活中，人們習慣通過效仿來模仿別人的行為，或觀察別人的反應後再作出相同的反應。下屬或者年幼的子女尤其如此，他們總是在觀察領導或父母的行為，並且不分好壞地加以模仿。心理學家本得爾勒把這種模仿或參考別人的行動而形成新的行動方式的現象稱為“效仿”（Mod-eling）。
效仿對人的行為可能產生三種效果：
一個是觀察和學習的效果，即通過觀察被模仿者的行為學習新的行為。有時這比直接學習更有效。有一個公益廣告是這樣的：一個小男孩看到媽媽給姥姥洗腳，於是，小小年紀的他也去為媽媽端了一盆水，說要給媽媽洗腳。廣告中的小男孩就是在不知不覺地效仿媽媽。
二是抑製自己的行動或促進正在抑製的行動的效果。本得爾勒做了這樣的試驗，他把孩子們分成三組，讓他們分別觀看一個女大學生百般虐待大洋娃娃的電影，對第一組說女大學生的這種行為很酷，對第二組說這種行為是不可取的，對第三組沒做任何表態。結果第二組孩子的攻擊性最低。
三是促進反應的效果。我們常常看到這樣的情景：正在抽煙的人看到別人掏出煙叼在嘴裏，就不自覺地也想掏出煙來吸，卻發現自己正在吸著煙。這是一種社會性的促進。就像小孩子為了得到異性父母的寵愛，就會模仿同性父母的行為一樣。
通常，被效仿者的社會地位越高，越平易近人，其影響力也就越大。能力出眾、富有人情味的領導最容易成為下屬關注的效仿對象。一般具有很強的領導力與號召力的領導人，大多是以身作則型。
南方李錦記公司的很多地方設有透明的捐款箱。這些捐款全部用於資助南方李錦記在全國設立的十幾所希望學校。公司規定：遲到、早退或者開會期間接打電話的人，無論是員工還是領導都必須捐款。公司的會場總會見到自覺站起來捐款的人。對於捐款數額，公司還明確規定：普通員工10元，總監以上100元，總經理和董事長200元。這充分體現了領導以身作則的作風。領導公務忙，常因一些客觀原因遲到，但也會照捐不誤。有次在北京開會，老總路上遇上大塞車，雖然塞車是非人為原因，但李錦記一到會場就先找捐款箱，拿出200元放進去。由於公司管理層以身作則，公司的捐款製度得到了嚴格的貫徹執行，形成了一種獨特的會議文化。
作為管理者，要意識到下屬隨時隨地都在注意著自己、效仿自己。如果你希望有更多行為規範效仿力超強、業績突出的下屬，不妨以身作則，先規範自己的行為、提高自己的能力、創造不凡業績。比如，嚴於律己，嚴格遵守公司的各項製度，營造一種在製度麵前人人平等的氛圍。體現在細節上，開會不遲到，不開小差，違反時，與員工一樣，主動接受處罰。
麵對困難與問題，勇往直前，敢於承擔責任，必要時主動深入一線，與下屬一道解決問題。比如，一名銷售經理，下屬初入行，工作有困難，經理沒責備半句，親自帶下屬去拜訪客戶，讓下屬在這個過程中觀察、模仿、學習，逐步掌握與客戶打交道的技巧。
以身作則是一種有效的管理方式，不用語言指示，便可帶動下屬，讓下屬按照自己的意思完成工作。
頭銜雖然是虛的，但它卻很能迷惑人
塞繆爾·岡珀斯是美國勞工協會的締造者，在剛剛開展工作時，他感到十分艱難。工人們大部分都是沒有組織的。而當時，他既沒有錢，又難以從外界獲得足夠的幫助。如何獲得更多人的支持呢？塞繆爾·岡珀斯冥思苦想。一天，他靈機一動，想出了一個計劃：創設一個“民間委任狀”。這個委任狀的主旨是授予那些願意組織工會的人一個榮譽稱號。在接下來的一年裏，他把這一榮譽稱號授予了80多人。
令人驚訝的是，美國勞工協會會員的數目從此開始激增。也許，你會表示懷疑，頭銜真有這麼神奇的吸引力，有如此特殊的功效嗎？的確如此。頭銜是最能迷惑人的一種公開的讚譽方式，很少有人能真正地抗拒這種誘惑。還記得小時候，什麼樣的獎勵最讓你激動嗎？老師的口頭表揚？學校頒發的獎品？父母獎勵的糖果？在20個世紀五六十年代出生的人的記憶裏，頭銜肯定是最令人激動的獎勵，“少先隊大隊長”、“少先隊中隊長”、“少先隊小隊長”，諸如此類的頭銜，讓無數的孩子夢寐以求！為什麼？因為頭銜喚起了人們無尚光榮的榮譽感，滿足了人們出人頭地的虛榮心。渴望頭銜，珍惜頭銜，是每個人都有的心理。
古今中外，因為了解人們的這種心理，許多領導通過授予人們這樣或那樣的頭銜，籠絡了人心、激勵人心，贏得了人們的忠誠，最終贏得了勝利。
拿破侖對賞賜從來就不吝惜，創立並封賜了許多崇高的頭銜和榮譽。在成立自己的王朝之後，他製定了一種榮譽勳章，並且立刻將1500個以上的十字勳章授予了他的臣民；他重新啟用了法蘭西陸軍上將的官銜，將這一高位封贈給了18位將官；同時給優異的士兵授予“大軍”的光榮頭銜。這些光榮的頭銜，讓他的臣民感激他、擁戴他，他新創的帝位也因此得到了鞏固。
也許有人會說，在崇尚光宗耀祖的舊社會，頭銜具有激勵作用，在當今社會人們瘋狂追逐物質，對頭銜不會有太多的興趣。不過，事實表明，頭銜的魅力並沒有減少。就拿一所私立中學來說，在每年的旅行時，學校總要分一些事情給學生去做，但曆年來被選出的學生都沒有興趣，根本不想去做。有一年，學校就把這些選出來的學生冠以“旅行委員”的頭銜，結果所有的學生都非常踴躍地搶著做。事實上，工作的內容完全不變，隻是冠上了頭銜而已。
頭銜的製定沒有一定之規。時代性是頭銜的一個特征。如果頭銜富有創意，也許更容易讓員工接受這些頭銜並融入其中。作為經理人，在使用授予各種頭銜時，不妨多征求員工的意見，設立一些諸如“創意天使”、“智慧大師”、“霹靂先鋒”、“完美佳人”等與時代同步的榮譽稱號。每月、每季、每年評選一次，舉行適當隆重的授予榮譽稱號的儀式，效果會更好。頭銜的創新不僅可以體現在名稱上，也可體現在授予方式上。就像日本電氣公司。該公司在一部分管理職務中實行“自由職銜製”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長”、“代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
總之，不要太吝嗇一些頭銜、名號，大方地授予員工。要相信，頭銜雖是虛的，但它的確可以用來激勵員工。頭銜是最能迷惑人的一種公開的讚譽方式。因為頭銜喚起了人們無尚光榮的榮譽感，滿足了人們出人頭地的虛榮心。古今中外，許多領導通過授予人們這樣或那樣的頭銜，籠絡了人心、激勵人心，贏得了人們的忠誠，最終贏得了勝利。
避免“投機心理”，將責任落實到每個人
1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒吧間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！救命！”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，凶手嚇跑了。當一切恢複平靜後，凶手又返回作案。當她又喊叫時，附近的住戶又打開了電燈，凶手又逃跑了。當她認為已經無事，回到自己家上樓時，凶手又一次出現在她麵前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救；她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為“責任分散效應。”
對於責任分散效應形成的原因，心理學家進行了大量的實驗和調查，結果發現：這種現象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當一個人遇到緊急情境時，如果隻有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局麵。如何打破這種局麵，這是心理學家正在研究的一個重要課題。
三隻老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三隻老鼠商量一隻踩著一隻的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最後一隻老鼠剛剛爬上另外兩隻老鼠的肩膀上時，不知什麼原因，油瓶倒了，驚動了人，三隻老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什麼失敗。
第一隻老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二隻老鼠抖了一下。
第二隻老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也鬥了一下。
第三隻老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。
於是三隻老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。
這樣的情況，在公司裏好像也是有所聞的。
在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。”
研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎麼開發新產品呢？”
財務部門經理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。”
采購部門經理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什麼你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼的價格上升。”
這時，ABC三位經理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。”
人力資源經理F說：“這樣說來，我隻能去考核俄羅斯的礦山了。”
社會心理學研究表明，在群體活動中，如果沒有明確的責任就容易出現成員不參與群體活動和逃避工作的責任擴散效應現象，這就要求必須明確每個人的個人責任。
運用“競爭意識”，讓對方主動改進
豆豆很聰明，各門學科都不錯，就是作文不太好。為了擴大豆豆的知識麵，提高豆豆的寫作能力，豆豆媽媽訂了不少兒童讀物，可惜豆豆太貪玩，總喜歡看電視，對兒童讀物總是不感興趣。每次都要媽媽提醒，規定最後期限。鄰居家有一小孩末末與豆豆同歲、同校、同年級，喜好卻與豆豆很不一樣，特別喜歡看兒童讀物，還堅持寫日記。有一天，豆豆媽媽見到了末末媽媽，知道了末末的情況，便心生一計。回到家，豆豆媽媽給了豆豆幾本少兒讀物，不過，這一次，她沒有規定讀書的時間，隻是對豆豆說：“末末這孩子真是不錯，今天我在小區門口見到末末媽媽，聊了很久，才知道末末很愛看書，懂得很多，還天天堅持寫日記，末末的作文是班裏的模範作文，每次老師都會念給全班同學聽。末未能寫這麼好，肯定是他平時愛看書的緣故。”從那以後，在閱讀課外讀物這件事上，豆豆再也不需要媽媽的監督。每次媽媽帶回讀物，豆豆總是抓緊時間看，有時還主動問媽媽要書看。一個學期後，豆豆的寫作能力有了很大的提高，後來，他的作文也被老師當作範文念給了全班同學鑒賞。