在這個夢想的公司裏，我首先希望廢除的是地區的劃分。我曾在幾家直銷公司工作過。當我跟隨丈夫從休斯敦遷到聖路易斯時，我領教了那種不公平的待遇。在休斯敦直銷公司，我每月可賺1000美元的傭金，那是我花了8年時間來的成績，結果當我搬遷後，這些全部消失了。我曾花費極大心血輔導和開發人員的成果讓別人平白無故地接管，我真的很不甘心。
因此，在玫琳凱公司，我們沒有地域劃分，一位住在芝加哥的業務督導可以到佛羅裏達度假，到匹茲堡拜訪朋友並在那裏開拓市場。不管她住在美國什麼地方，新美容顧問所創造的零售額都會納入那位業務督導的沙龍管理績效中。匹茲堡的業務督導將此美容顧問視為自己的沙龍成員，予以輔導；這位新美容顧問可以參加匹茲堡業務督導召開的會議，並參加當地的激勵競賽。盡管匹茲堡的業務督導在這位新美容顧問身上投入了大量的時間和精力，得到沙龍管理績效的卻是住在芝加哥的業務督導，我們稱此為“樂施領養計劃”。
現在，玫琳凱有幾千名業務督導，她們大多數人的沙龍中都有不在本州居住的美容顧問。有些人沙龍中的美容顧問甚至遍及十多個州。在外人看來，我們的做法不可思議，有人會說：“你們的‘樂施領養計劃’根本行不通。”但是，我們的“樂施領養計劃”卻進行得很順利。每一個業務督導都能從其他城市的美容顧問那裏獲益，同時她們也在幫助其他沙龍成員，以此作為回報。
其他公司的人問道：“為何每個人要努力發展此項樂施領養計劃，而不幹脆自己獲得沙龍管理績效？我為何要費勁地幫助你的美容顧問登上成功的階梯，結果卻是你在那裏坐享其成？我能從中得到什麼好處？”在玫琳凱公司，許多業務督導領養了上百個美容顧問，卻從未有過這種想法。與此相反，她們想的是：“沒錯，我是在幫她們，可是別人也在其他城市幫我輔導美容顧問啊！”這套製度相當成功，而且據我所知，還沒有其他公司有類似的製度。但這種製度必須一開始就建立，如果是在公司成立幾年後才采用，就不會如此有效了。
匹茲堡的新成員也可以在其他地方開拓市場。不管她住在哪裏，隻要她仍在公司的銷售隊伍中，就可以根據那些地區新美容顧問的銷售業績，拿到公司給予的酬勞金。
1983年，我們公司有5000多位業務督導，大多數都在自己居住地區外開拓市場，給予新美容顧問們提供輔導。有些業務督導的美容顧問甚至分散在12個州以上。參觀我們公司的外界人士批評說：“你的樂施領養計劃是不可能成功的！”但事實上，它成功了！每一位業務督導都有在其他城市的新成員的酬勞金可拿，同時也以輔導其他業務督導的成員作為回報。
當我們開始此項樂施領養計劃時，大家都認為不會成功，但我卻滿懷信心。我之所以如此肯定的原因是，這項計劃的依據是黃金法則。在玫琳凱公司，我們稱之為“樂施”精神。它來源於“給予”哲學，適用於我們業務的各個層麵。