另一方麵，優衣庫卻和商社一直保持著業務往來，但在內容和形式上卻不斷地變化著。優衣庫在20世紀90年代將主要中國工廠的重要的生產管理都委托給了商社，但是到了2000年以後，委托給商社的主要內容就變成了中國的進口業務和信用證的代辦等金融、決算業務。即使到了現在，一半以上的商品都是經由商社進口到日本的，但是商社現在已經基本不負責優衣庫委托工廠的生產管理了。
在委托中國工廠生產上，優衣庫與其他公司的不同之處
然而，在中國生產服裝並不是優衣庫一家公司的特權。在日本，如今出售的服裝中有九成以上都是在以中國為中心的海外地區生產的。
《日本經濟新聞》報道稱，伊藤洋華堂從2010年7月開始就在以中國為中心的海外工廠生產自有品牌的商品了。另外，這家報紙還刊登了高島屋於2010年11月仿照服裝業的“優衣庫模型”，采用SPA管理模式，將“開斯米羊毛衫的價格降到了原來售價的1/4”。
那麼，雨後春筍般層出不窮的自有品牌與優衣庫的自有品牌有什麼不同呢？
一位熟悉中國現場製造的相關人士這樣解釋道：
“像伊藤洋華堂那樣的大型超市和百貨商場都在不遺餘力地開發自有品牌，但是，實力卻完全不能與優衣庫相提並論。那些公司的實力還停留在優衣庫20世紀90年代的水平上。最顯著的區別就是，優衣庫現在是與中國工廠直接進行貿易活動，直接交涉，而其他大型超市和百貨商場與海外工廠之間還夾著製造商和批發商。如果像優衣庫一樣發給工廠訂單的話，那麼生產出來的商品可能從外表看上去是一樣的，但是與工廠之間夾雜的環節越多，相應的商品成本就會越高，而且零售商的想法也不能很好地傳達給工廠，最後生產出來的產品即使看上去一樣，但是在質量上卻是天壤之別。”
ABC改革的重點就是盡量減少公司與工廠之間的環節，優衣庫盡力事無巨細地關照到所有細節。
柳井正這樣寫道：“為了給顧客提供‘價廉物美的衣服’，公司必須自己掌握從商品企劃到生產、物流、銷售的各個方麵。”
通過ABC改革，日本國內的物流業務也煥然一新。
1999年之前，優衣庫都是將日本國內的物流業務交給三菱商事全權處理，但是改革之後，這部分業務卻由公司內部的庫存控製部門接手了。
物流業務改革的負責人說明了公司這樣做的意圖：
“如果將業務全部交給商社的話，那麼委托成本就會變得不透明，公司也無法製定出一個判斷商社好壞的標準。這麼做就是為了通過優衣庫的工作人員來選擇物流中心，然後在業務的每個具體步驟都發出相應的指示，這樣就可以提高提供給店鋪的商品的精確度了。”
在1999～2001年這段時間裏，優衣庫在東日本和西日本與三個物流中心締結了委托關係，分別是菱光倉庫（現在的三菱商事供銷管理處）、三井物流的日東倉庫（現在的TRINET供銷管理處）和日本通運。
其後，為了與不斷增長的銷售額相適應，優衣庫又增加了三個委托公司，即HAMAKYOREX、扇港物流和間口，這樣一來，優衣庫在日本東部和西部就擁有了六個物流中心。包括上衣、短褲、HEATTECH的內衣和整體剪裁的外衣等，公司都是按照不同的類別將單子下給不同的物流中心。
優衣庫還把店鋪的商品配送交給了福山通運物流公司。以前雖然也與佐川急便物流和大和物流公司合作過，可是隻要配送的時間稍微緊張一點的話，這兩家公司的配送費就會相應上漲，漸漸地貨物的運輸就都集中到福山通運公司了（但是，網購的配送現在還是由大和運輸公司負責）。
福山通運公司首先將這六個物流中心的貨物集中在一起。由於商品上都附有店鋪的號碼，將貨物集中之後，福山運輸中心就將每一個店鋪的商品分別整理好，然後配送到不同的店鋪。福山通運公司一年365天都接受訂單，而且商品的訂單隻要在截止日期前三天發給公司即可。
連原材料都由公司自己選購
柳井正在2000年建立了SPA經營模式，他對此模式的改良一刻都未放鬆過。
2000年以後，柳井正提出“在服裝業，掌控原材料的人將掌控零售業”這一觀點，並且在SPA營銷模式範圍內計劃在中國工廠當地采購布匹和線等原材料，還將此定為了“優衣庫要完成的最大的任務”。在商業策劃部門中，柳井正還設立了直屬於他的部門。
迅銷集團受到搖粒絨風潮反衝擊後，在2002年和2003年兩年中業績大幅度下降。柳井正也於2002年將社長之位讓給了玉塚元一。但是，在公司經營的背後，柳井正還是像以前一樣握有統領大權，努力地想將SPA經營模式變得更加完善。