長虹集團的管理特征以人為本的機製。
（1）“以人為本”的管理思想。
生產能力的發展決定著經濟的發展，而人又是生產力中最活躍的因素。
人有感情，有創新，有激情，有積極性，也有惰性，可塑性強。因此，長虹集團始終堅持“以人為本”的管理思想，堅持尊重人、理解人、關心人的原則，強調管人、管事、管思想相結合。長虹集團以做好員工思想政治工作為手段，通過多種形式的活動為載體，做好人的工作，從而充分調動廣大員工的積極性和創造性，不斷增強公司的內聚力，為公司發展提供有力的保證。
（2）剛性的管理製度。
長虹集團嚴格科學的管理是出了名的，這是社會化大生產對現代化大公司提出的客觀要求。長虹集團為提高競爭力，保證公司在市場上取得優勢，從根本上保證全體員工和國家的利益，在經營管理各方麵建立了嚴格科學的管理製度，並通過產品創優、爭創國家一級企業、爭創一級計量單位、通過ISO9001標準認證、爭創國家質量管理獎等一係列活動，紮紮實實，不搞花架子，來完善各類管理製度。經過10多年的實踐，從寬到嚴，不斷摸索經驗，員工的承受能力、適應能力也有極大提高，公司內部基本形成了適應本公司的管理製度體係，使管理水平一步一步、一年一年上台階。現以勞動人事製度為例，其現行製度主要在體現把競爭機製引入勞動人事製度，破除傳統用工“鐵飯碗”的模式，打破4個界限：一是在用工製度上打破所有製的界限；二是在內部崗位安排上打破幹部與工人的界限；三是在招收人員上打破地區、部門界限；四是打破內部員工一崗定終身的界限。
（3）有情的激勵機製。
為全麵激勵員工、鼓勵正確的行為，長虹集團製定了一整套相應的激勵辦法，如有突出貢獻人員的獎勵辦法、專家樓住宅獎勵辦法、QC成果獎勵辦法、合理化建議獎勵辦法、先進人物評比表彰辦法等，重點在於通過分配製度改革給予激勵。
（第六節）邁克爾·波特與戰略製勝理論
事實上，我們發現有的公司做得很大，但不賺錢。目前，國內公司的最大問題，就是沒有把利潤率放在首位。
邁克爾·波特教授是美國最著名的經濟策略大師，當今世界上競爭戰略和競爭力方麵公認的第一權威。他畢業於普林斯頓大學，後獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位，自26歲起便任教於哈佛商學院，32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，成為該院有史以來最年輕的終身教授。波特教授先後獲得過威爾茲經濟學獎、都德獎、亞當斯密獎、查爾斯·庫利奇獎及許多其他獎項，4次獲得麥肯錫獎。波特曾是美國裏根政府“產業競爭力委員會”的委員，更是世界各國政府與企業爭相谘詢的知名顧問。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。波特教授獲得的崇高地位源於他所提出的“五種競爭力量”“三種競爭戰略”，主要著作有《競爭戰略》《競爭優勢》《波特看日本競爭力》等。
每個組織（公司）都有一個宗旨，它規定了組織的目的。我們建立的企業應該是什麼樣的企業，定義企業的宗旨可以使管理人員仔細確定企業的產品和服務範圍。如鐵路公司之所以不景氣，是由於它們錯誤地規定了它們所從事的事業——僅僅是鐵路客運事業，而忽視了運輸事業這塊大蛋糕。
如果你認為多米諾比薩公司的宗旨是做比薩餅生意，你恐怕就錯了。按照公司的CEO湯姆·莫納漢的觀點，多米諾公司從事的是送貨事業。公司的特長是能夠在30分鍾以內，向百萬的家庭送比薩餅。說來也巧，對於比薩餅的快捷送貨居然有如此巨大的需求。雖然看起來，規定多米諾公司的宗旨也許是件小事，而實則不然，它為管理提供了指導方針。假若多米諾公司打算擴展它的產品品種，有了這樣的宗旨，管理人員恐怕不願意考慮為臥床不起的病人提供快捷的食品上門服務，而是向其他顧客提供品種更豐富的意大利食品。
在確定企業的宗旨、目標、戰略以後，應該分析企業的環境。環境包括宏觀環境和微觀環境。而宏觀環境有人口、經濟、自然、技術、社會文化環境。對於企業而言，分析社會環境至關重要。當年可口可樂公司在中國的苦楚，喚醒了它對中國民族文化的研究，才發現“可渴可辣”（可口可樂以前在中國的名稱）是中國人不太歡迎的名稱。由此可見環境的分析對企業的經營決策至關重要。
環境是管理行為的主要製約因素，分析環境是製定戰略的關鍵要素。
從上麵的案例可知，公司的環境在很大程度上規定了管理人員可能麵臨的選擇。成功的戰略大多數是那些與環境相適應的戰略。
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