美國管理黃金時代大約從1920年持續到了1970年，是自1815年李受命成為斯普林菲爾德軍工廠廠長那一刻就開啟了的那段旅程的高潮。這個時期，在國民經濟中起主導作用的是實力強大的大型製造公司和大型服務公司，我們把這些公司叫做促進成長繁榮的龍頭，它們不僅為公司本身以及自己的股東創造了財富，而且讓眾多中小型公司在其羽翼下茁壯成長。盡管每個龍頭企業都有自己的獨特之處，但是少數在不同龍頭企業之間跳槽的人發現，新舊公司之間存在大量相似之處（在龍頭企業與外國公司之間跳槽的人就沒有這樣的體驗）：這些相似之處構成了一種共同文化，讓20世紀中葉的美國管理閃耀著黃金般的光芒。
第一章開頭列出的四個清教特點，每一個都反映在了龍頭企業的組織文化裏。其中出色的機械天賦、先集體後個人的道德觀念、非凡的組織能力這三個特點是毫無疑問的。那麼建造人間天國的堅定信念呢？美國夢——相信在美國隻要努力奮鬥就能過上好日子——正是在這些公司中得到了最充分的體現。此外還有18世紀和19世紀之交從法國傳到美國的那個特點——重視技術和技術人員。正是這五個特點，加上李、麥卡勒姆、杜邦、斯隆等人的管理創新，醞釀了一個世紀，最終醞釀出這些龍頭企業。
埃德加·沙因告訴我們，組織文化是組織在努力處理外部威脅和內部整合問題的過程中形成的“一套共享的基本假定模式”。這個定義忽略了曆史和社會背景。組織文化並非起源於組織內部——在組織創建之前，組織文化就已經萌芽了。卡內基鋼鐵廠的運營模式並不是安德魯·卡內基憑空創造出來的——他從賓鐵借鑒了很多，賓鐵又從伊鐵借鑒了很多，而伊鐵從斯普林菲爾德軍工廠借鑒了很多。沙因教授還認為，公司不是隻有一種文化，而是有三種文化：在日常管理層麵的“運營文化”；在資本運作層麵的“執行文化”；以及技術專家起主導作用的“工程文化”。他的這個觀點沒有什麼問題，隻要大家明白他說的是蝗災年代（1970-1995）墮落的企業文化就行（第十六章會詳細介紹蝗災年代）。對比之下，美國管理黃金時代各龍頭企業分部和部門、所有層級都共享同一文化。放在一起，它們代表了人類的偉大成就之一。它們大都形成和成熟於1870年後的50年間。1870年後的100年間，美國經濟呈現出一個特點，即人時產量平均每年增長22%（這個增長率高得驚人，20世紀五六十年代甚至達到了近30%的增長率；不幸的是，1970年後，增長率直線下降，其中的原因，本書第三篇中會考察）。這個時期帶動美國經濟高速發展的最大功臣是龍頭企業。
想知道美國管理黃金時代的公司首席執行官是什麼樣，最好去看看瓦薩學院教授梅布爾·紐卡姆爾（Mabel Newcomer）的《是什麼造就了他——大公司經理人》（The Big Business Executive: The Factors that Made Him，1950）。書中主角：
……［是］土生土長的美國人。他的父母自己做點生意，家庭收入屬於中等水平。少年時代，他打工不是為了幫父母養家，而是為了給自己掙零花錢。大學期間，他的學費由他的父母承擔，他的生活費則靠自己做兼職掙來。一畢業，他沒靠家人幫忙就找到了一份全職工作。從那以後，他就完全靠自己了。剛開始時，他相對比較年輕、沒有經驗，隻能從底層做起；後來，他在運營或生產體係一步步升職，當上了副總裁；52歲時，他當上了總裁。
換句話說，他就像“衣衫襤褸的迪克”，憑借自身努力一步步從底層躋身到了頂層。順便說一下，紐卡姆爾並不喜歡自己如此生動描述的這個典型職業發展模式。盡管如此，她還是為任何時期想在公司獲得職業成功的人指出了一條職業發展道路。可以說，作為商學院教育的倡導者之一，她應該為後來的管理質量普遍下降承擔一份責任。
在大部分龍頭企業，最高職責由兩個全職經理人共同承擔，一個是董事長，一個是總裁；日本人把這個現象稱作“一廟倆住持”。董事長或總裁都可以另外戴上首席執行官的頭銜並扮演首席執行官的角色。沒有什麼約定俗成的規矩告訴我們，公司首腦是總裁還是董事長；盡管如此，看看誰兼任著首席執行官就知道答案了。一般而言，總裁變成董事長後，很有可能繼續保留首席執行官的頭銜數月甚至數年，一直到接任的總裁適應新職位後，再把首席執行官的頭銜傳給他/她。這樣，同一個管理者可能依次擔任總裁、總裁兼首席執行官、董事長兼首席執行官——最後隻擔任董事長。美國最著名的“一廟倆住持”例子無疑是惠普及其創始人戴維·帕卡德（Dave Packard）和比爾·休利特（Bill Hewlett）（不過這個例子並沒嚴格遵照上述模式）。帕卡德具有很強的組織能力，休利特具有很強的創新能力。帕卡德做了董事長兼首席執行官，但是休利特做了總裁後就再也沒有升職。考慮到他們各自的優勢，這一點不足為奇。
下麵講一個更一般的現象：在龍頭企業，激勵管理者好好工作的要素既有薪酬增加的希望也有升職前景，而且後者的激勵作用與前者一樣大。假設一個新員工在學曆上達到了基本要求，那麼他或她不管最初進入什麼部門都有希望當上總裁或董事長。路易·艾勒斯（Louis KEilers）最初不過是伊斯曼柯達公司醋酸鹽製造部門的一個領班，但是當他1689年成為那家公司的董事長時，沒人皺一下眉；肯尼思·賈米森（Kenneth Jamieson）最初不過是薩斯喀徹溫省一個冶煉廠的維修主管，但是當他後來成為世界最大公司新澤西標準石油的董事長時，也沒人皺一下眉。“晉升機會均等”（權且這麼稱呼）對方方麵麵的公司生活都有巨大影響：它激勵著公司上上下下所有人；它還意味著公司最高負責人很有可能了解公司各方麵的事務。據說，在拿破侖的軍隊，每個普通士兵的背包裏都帶有一支元帥指揮棒；類似地，我們可以說，在美國的龍頭企業，每個基層管理者都帶有一個首席執行官印章。
社會學家威廉·懷特（William HWhyte）在《組織人》（The Organization Man，1956年）中的觀點與紐卡姆爾的觀點形成了鮮明的對比。懷特書中主角具有四個清教特點中的第三個，恪守先集體後個人的道德觀念。懷特甚至用準宗教術語描述了這個現象。在他看來，組織人：“……在身體和心理上離開了家，鄭重地過上了組織生活，他們構成了那些有自我延續能力的偉大機構的思想和靈魂……他們的價值觀將塑造美國人的性格。”令人遺憾的是，在我們看來，後來發生的事情並沒有證實懷特的這個預言（後麵幾章會解釋這一點）。
想對龍頭企業有個最完整最準確的了解，還是要去看看小艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred DChandler Jr）的《看得見的手——美國企業管理革命》（The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business）。這本書出版於黃金時代結束不久後的1977年。錢德勒英文全名中的“D”是“du Pont”（杜邦）的縮寫；艾爾弗雷德是杜邦家族喜歡使用的名字，比如，皮埃爾·杜邦那位死在妓院的叔叔，就叫艾爾弗雷德。錢德勒為黃金時代開創者杜邦家族所收養，因此能輕易把這個家族從內到外看個透。他選取的書名，意義特別重大：在簡單經濟體中，資源配置由亞當·斯密所說的“看不見的手”操縱著（說得具體一些就是，供求關係通過價格機製來配置資源）。然而，在錢德勒看來，在20世紀中葉的工業企業內，“看得見的手”替代了“看不見的手”。
從外部看來，公司依然完全是市場經濟的一個活躍部分；從內部看來，“行政協調”取代了“市場協調”。20世紀中葉的典型公司，不是一群相互競爭的人，而是一群按層級排列的人，與軍團有些類似（軍團是我們的表達，不是錢德勒的）。正如曆史學家告訴我們的那樣：“行政協調盡管在美國經濟現代化中曾經是個基本職能，但是幾乎從未得到經濟學家的關注。很多經濟學家依然把亞當·斯密那句‘勞動分工反映市場化程度’奉為金科玉律……這個觀點在1850年以前符合事實，但是［從那以後］就遠離真相了。”
因此，龍頭企業的終極悖論以及本書最有意義的啟示之一就是——市場經濟20世紀中期的勝利，部分原因恰恰在於其在工業公司內部不被接受或者至少是被嚴重弱化了。錢德勒那本書的引言長達12頁，就新時代的基本特征列出了8個命題。例如，命題7告訴我們，“職業管理者在製定決策時偏愛有利於企業長期穩定和發展的政策，而非將短期利潤最大化的政策”。20世紀最後三十幾年，愚蠢的新一代理論家和實踐家企圖還原1850年以前的狀態，強調“短期利潤”的重要性、恢複“市場協調”在龍頭企業的核心地位。所有經濟學家都該用心學習錢德勒的8個命題。
黃金時代包括20世紀30年代那艱難的十年，在某些人看來也許比較奇怪。但是，我們這樣劃分有兩大理由，一個是積極的，一個是消極的。積極理由是，龍頭企業很多屬於當時的“新經濟”，包括發電送電，無線電製造，廣播、電話製造，飛機製造和商務飛行；即使在大蕭條期間，這些行業也擴張迅速，大大提高了在職人口的生活水平，而在職人口占全國人口的大多數。用物質享受和總體效率來衡量，1940年的美國比1930年的美國更適宜居住。
消極理由是，龍頭企業之所以能夠挺過大蕭條是因為沒有負債。避免借債，是一個清教特質，這個特質可以追溯到《聖經》“德訓篇”裏那句，“不要因借錢請客而變成乞丐”。在第三章，我們見過了馬伏裏奧，莎士比亞塑造的一個清教徒人物。莎士比亞還塑造了另外一個清教徒人物，那就是波洛涅斯，《哈姆雷特》中奧菲莉亞的父親。波洛涅斯教訓兒子萊爾提斯時說了一句話（後來變成了俗語），“不要借錢給別人，也不要向別人借錢”。波洛涅斯繼續解釋說：
“借錢給別人，不但容易失去錢，而且容易失去朋友；
向別人借錢，則容易形成懶散拖遝的惡習。”
波洛涅斯身上體現的人生觀在英國流傳了幾個世紀，通過清教徒移民及他們的後人傳到了美國。1739年，本傑明·富蘭克林在《窮理查年鑒》（Poor Richards Almanac）中告訴我們，他“寧願忍餓睡覺，不願醒來負債”。喬治·華盛頓告訴同胞，“沒有什麼比借錢更危險了”——這句警言一直被“新英格蘭公司”及其效仿者謹記在心，直到20世紀60年代。根據社會習俗，公共事業和鐵路公司可以借貸，隻要用房地產做抵押；但是，大型製造公司一般就不能這麼放縱。IBM直到20世紀70年代才首次大額長期貸款，當時找了很多擔保人，其中就有筆者。IBM把這次集資看作例外，它的起因非常偶然：當時因政策差異，在歐洲集資可以享受在美國集資享受不到的好處。