他發現了一個與創業企業打交道的秘訣：其實創業者非常孤獨，他們在麵對合夥人、同事、投資人的時候必須振作精神、強顏歡笑、高歌猛進，然而內心深處卻有太多的困惑和壓力需要宣泄和獲得認同。於是，華興資本以一種顧問加朋友的角色接近這些創業者，最終獲得了在中國做生意所需要的關鍵因素——信任基礎。
但包凡又在竭力地澄清一個外界對華興資本的誤解，他說：華興不是關係型的企業，我們不是靠交朋友來賺錢的。華興是產品型的企業，我們的產品就是我們過硬的財務顧問產品和私
募融資產品，這才是我們核心的競爭力。
通過這種核心競爭力，華興逐漸地把這一細分領域企業融資的市場份額做到了50% 以上。“當你占到50% 的市場份額時，你的視角與隻有5%、10% 的市場份額的視角是不同的。”這種馬太效應進一步鞏固了華興資本的競爭優勢。
華興資本的商業模式不難理解，但卻學不來——因為絕大部分人都缺乏耐心和專注。
一個明顯的事實是，當代中國資本市場，多數人的心態都是投機跟風，想賺快錢。在這種氛圍中不為所動非常難。這些年當中，與在金融圈沉浮的其他人一樣，包凡也曾麵對各種各樣的誘惑：想過做基金，想過做二級市場炒作一把。
最後是他的性格鑄就了他的選擇。他說：我不想做別人做過的事。
再過了一些年，他總結出來，在中國的大地上看似遍地都是機會，但實際上很多機會都是騙人的，不是真正的機會。
“華興這十年走下來，所犯的錯誤都是因為不夠專注。有時想去把握一些所謂的機會，但卻不願意真正的付出。每次當你去做一些新的嚐試，你往往都會發現，你高估了自己的能力，卻低估了做成事情所需要的努力和投入。”
於是這也逐漸形成了華興的文化：當別人很興奮地去追逐當下的熱點時，華興總是抱著一種懷疑的態度先觀察。最後，行動的原則變成了最簡單的一條：跟著客戶的需求走，市場會指引你。
當TMT 概念在2014 年如井噴式爆發，而阿裏巴巴的上市又成功地為這輪行情製造了一個高點，大家開始擔心這個市場已經充滿了泡沫。對此包凡並不諱言，但他又已經站在一個新
的製高點來看這整個市場：“在資本麵上有泡沫毋庸置疑，但在基本麵上沒有泡沫。因為新經濟的崛起其實才剛剛開始，未來新經濟的板塊肯定在總的經濟體量中占到50% 以上的。資本永遠是不理性的，新經濟創造了高速成長的神話，導致資本的大量湧入，不可避免的推高了估值，因此在資本層麵上顯然已經有泡沫了。但這泡沫不是中概股的，而是美國互聯網板塊本身的泡沫，Uber400 億美金的估值就是一個很好的例子。
然而這次的泡沫與2000 年美國互聯網泡沫有所不同。一家價值200 億的公司估了400 億，隻是估值上的泡沫，公司仍有基礎價值。但2000 年的泡沫情形是一家估值200 億的公司實際上可能一個子兒都不值。因此，今天的泡沫與當年不可同日而語。是相對的泡沫而不是絕對的泡沫。”
在人們開始普遍對A 股TMT 概念炒作之下虛高的估值擔憂的時候，包凡把這看作是新經濟對傳統經濟的改造。他說，一個傳統公司買了一個互聯網企業，是對自身的變革。雖然估值虛高，可是如果不做這件事，公司自身可能也確實沒有出路。這算是放手一賭。對A 股的投資人而言，在互聯網企業短期內還不能在A 股進行IPO 的情況下，在二級市場上獲得了一個投資新經濟的機會。
“從宏觀經濟的角度來看，做這樣的產業調整是必然的。但從微觀層麵來說，投砸的案子一定不在少數。”
也許應該在此套用一句郭廣昌的話：“我們站在價值的地板上與泡沫共舞。”在泡沫中發現價值才能捕捉真正的機會。
投行本來就是身處波動性之中，所以遇到金融危機，即使是高盛這樣的航母，也會受到巨大衝擊。然而，在包凡看來，跟隨著新經濟起舞的華興資本，其業務的波動性會隨著新經濟板塊的橫向衍生而收窄。因此這種服務新經濟的戰略，本身就是去波動性的。反過來說，行業短期的泡沫調整期，也是一個彎道超車的機會。