在2004年夏秋之際發生的這一連串行業事件，讓馬化騰幾乎沒有時間消化上市給他帶來的喜悅。從股票掛牌的那一天起，騰訊就告別了青澀的少年期，它如同一個接受了“成人禮”的青年，將麵對一段更為凶險和遼闊的人生。它的生命機能將發生變化，而所有的競爭對手都視之為成熟的敵人。伊查克·愛迪思在《企業生命周期》一書中描述說：“在企業生命周期的青春期，企業得以再生。這是一個充滿了痛苦的過程，而且時間也拖長了，衝突與行事缺乏連續性。創業者發現自己麵臨三個方麵的挑戰：職權的授予、領導風格的轉變和企業目標的替換。”愛迪思所論及的正是騰訊的寫照。
2004年7月，騰訊搬出了給它帶來好運的賽格科技創業園，遷入南山區的飛亞達大廈，全公司的員工已增至760多人。馬化騰每天被各種會議和決策所包圍，一位員工回憶說：“他的辦公室門口常常排起很長的隊，經理們拿著文件、報表和單據，默默地等著他簽字。”在10月份過生日的那天，董事會決定送給他一個特別的禮物，那是一架專業級的高倍天文望遠鏡，所有的創業同伴都期待著小馬哥在埋頭簽字的同時，能夠看清更遠的未來。
當然也有讓馬化騰高興的事情發生。他找到了一位相愛的姑娘，他們在深圳威尼斯酒店舉辦了一場不太張揚的婚禮，馬化騰從此告別了悠閑的單身生活。在一開始，他的那些創業同伴除了替老板高興之外，也暗自替自己高興——在過去的幾年裏，馬化騰幾乎每天都到晚上10點之後才離開公司，而結婚以後的他開始按時下班，大家也就“解放”了。可是，沒過多久，新的“折磨方式”很快出現了，大家常常在午夜12點之後收到他的工作郵件。
在12月，為上市立下汗馬功勞的劉熾平正式決定加入騰訊，他向馬化騰申請了一個專設的職位：首席戰略投資官（CSO）。當初在飛機上向他發出邀請、負責全公司人力事務的陳一丹很抱歉地告訴劉熾平，他在騰訊得到的薪水將比高盛要少三分之二。對數字超級敏感的劉熾平笑著說：“也許哪一天，騰訊的股票會漲上一百倍哩。”
從上市的2004年起，騰訊按時對外發布財務季報、半年報以及年報，當我將這些文件一一細讀完畢之後，終於得出了一個不無沮喪的結論：你永遠無法從財務報表上讀懂一家互聯網公司。
創辦IBM的托馬斯·沃森講過一句膾炙人口的名言：“機器應該工作，人類應該思考。”這應是工業文明時期最具超前性的思想，可是，在信息革命的時代，它還是落後了。對於互聯網企業而言，機器與人類之間已經沒有了界線，你需要重新定義什麼是機器和資產，需對技術投入及其產出周期進行重新的規劃，甚至對於戰略的意義、對手的確定乃至會計法則等等，一切進行“價值重估”。
資本市場一直用非常冷淡的目光看待上市之後的騰訊。從2004年上市到2007年前後，騰訊進入了一個長達三年之久的“戰略調整期”，這似乎不是一個戰略被確定下來的過程，而是戰略在不斷的調整中逐漸呈現出來的過程。在一開始，戰略調整的出發點是為了避免一場災難：騰訊接近九成的營業收入來自中國移動公司的移動夢網業務，而後者則在騰訊上市的前一天發布了清理整頓的“通知”。
此後的調整中，騰訊的種種冒險行為充滿了爭議性和火藥味。