QQ秀讓騰訊在移動夢網業務之外，尋找到了互聯網增值業務的盈利模式，這一獲利完全來自於QQ用戶，因而是騰訊可以全麵主導的。在2003年前後，QQ秀所產生的收入仍然無法與移動QQ相比，大約隻有後者的八分之一左右，但是，它所帶來的可能性和想象力卻要大得多。從此，QQ、QQ會員、QQ秀以及Q幣，構成為一個獨立的、閉環式運轉的QQ世界，騰訊的組織體製內部也被誘發出一係列戰略級的衍變。
衍變之一：與工程師文化相交融的產品經理製。
從創業的第一天起，騰訊就是一個被工程師統治著的企業，馬化騰、張誌東們迷信技術的驅動力，幾乎所有的精力都投注於研發和迭代。“阿凡達計劃”帶來了兩個變化：首先，它是第一個由市場部門——而不是技術部門提出的項目；其次，對用戶體驗的定義由物理層麵提升到了情感層麵。在執行上，QQ秀不再分R線和M線，而是以項目為主體，采取了產品經理製的新模式。
從此以後，產品經理製被確立了下來，“誰提出，誰執行”、“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部一個不成文的規定。這一新模式無形中造就了“賽馬機製”。我們將看到，後來為騰訊帶來眾多“意外”的創新，如QQ空間、QQ遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。工程師文化與產品經理製在內在的驅動力上有天然的衝突性，然而卻在騰訊實現了無縫融合。
衍變之二：以Q幣為流通主體的支付體係。
在賣靚號時期，Q幣的價值非常有限，可是，QQ秀誕生後，剛性需求被激發了出來。2003年2月，曾李青從華為的無線業務部門挖來業務經理劉成敏，由他牽頭搭建Q幣銷售體係。4月，劉成敏便與杭州電信旗下的聲訊台簽訂了代銷Q幣的協議，電信開通了16885885聲訊服務，凡是撥打這個電話，便可以購買Q幣，電信代為扣費，所得收入，騰訊與聲訊台以五五比例分成，這一模式被迅速複製到全國的300多家城市聲訊台。在後來的幾年裏，隨著Q幣發行量的增加，騰訊與聲訊台的分成比例不斷調整，最終確定在七三分成或八二分成，至2006年前後，騰訊有將近七成的無線增值業務收入來自與各地聲訊台的合作。同時，劉成敏還與一萬多家網吧建立了Q幣銷售的渠道關係。再加上騰訊自有的在線支付係統，騰訊在一年多的時間裏，擁有了三種支付渠道。日後，因市場開拓有功，劉成敏被提拔為無線增值業務部門的大總管。
對於騰訊來說，建立一個屬於自己的支付係統是戰略性的成功，這也是中美兩國社區型網站在盈利模式上分道揚鑣的標誌性事件。在日後的演進中，我們將看到，幾乎所有美國新聞門戶或社交網站的盈利都依賴於廣告，而中國同行們的選擇則要豐富得多。