作為一個老板，必須時刻關注本公司的規則，發現不切實際或不合情理的規章製度要及時革新，這一點很重要。可以這樣說，一個好的規章製度，必然是不斷發展不斷改革著的。這樣的規則是活的規則，而隻有活的規則才有意義。
製度是管好員工的法寶
中國封建帝王的更迭總會引起劇烈的爭鬥，甚至給人民帶來巨大的災難。如何管理好皇太子，如何避免皇子之間的你爭我奪一直是令封建帝王頭痛的問題，這種狀態直到清朝的雍正皇帝找到了一種好的製度才有所改觀。
雍正皇帝以前的清代，沒有固定的立儲製度，所以皇位繼承三代都很亂。清太祖努爾哈赤沒有指定繼承人，死後皇太極與多爾袞長年爭權，給後世留下一個個疑案；清太宗皇太極還未立儲就暴亡，皇弟多爾袞、皇長子豪格等大有劍拔弩張之勢，最後結果太宗第九子福臨即位，是為順治帝，因為他年僅六歲，不能親政，仍由宗室輔政，以此消弭可能發生內戰；順治帝二十四歲病死，沒有來得及建立繼承製度，臨終在母後的參與下，決定以第三子玄燁為嗣君，理由是他出過天花，不致因為這個令人恐懼的病症而短壽。
太子問題曾使康熙朝政治一度陷入危機。康熙皇帝兩次廢立太子。儲位鬥爭擾亂了康熙朝政，使清朝陷入政治危機中。這個鬥爭前後持續四十餘年，鬥爭以結黨的形式表現出來，它使宗室王公、外戚、滿漢大臣、一部分中小官僚和士人卷入其中，涉及的社會麵相當廣泛，一些集團垮台了，一些人遭到清洗，以致喪失生命。儲位鬥爭削弱了清朝的力量，大大影響了皇帝的權威，降低了行政效率，出現了嚴重的統治危機。
雍正皇帝正是看到了這一點，更加體會到必須對立儲製度進行改革。他從祖先的作法中認識到儲製不立有問題，照搬嫡長製也不行，於是他提出了秘密立儲的製度。雍正元年八月，他在大內乾清宮召見總理事務王大臣、滿漢文武大臣。把事前書寫好的關於儲君的諭旨密封好放置在宮內正中順治皇帝親書的“正大光明”匾額之後，規定等皇帝晏駕，打開諭旨，由被指定的嗣君繼位。這是中國曆史上從來沒有過的，它具有立儲的作用，而克服公開儲君可能出現的弊病。秘密立儲，盡管連儲君本人及群臣都不知道是誰，但國本已經確定，人心有歸係，國家就有新君，不會發生動亂，這同公開立太子的作用沒有兩樣。密立的太子，因為沒有舉行正式的儀式，也不知道是誰，皇帝如果發現他不合適，隨時改換，遇到的阻力會小得多，影響也小，這樣對太子的選擇性強，又沒有嫡庶的限製，含有選賢的成分，比嫡長製好，也比明立太子好。秘密立儲，不會發生儲君與皇帝的衝突，諸皇子不知道儲位屬誰，也無攻擊目標，這種製度不僅改變儲位爭鬥病根，也安定了人心，這就是好製度的力量。
製度可作為一種規範人行為的方法，具有剛性，是一定範圍內和特定時間裏每個人都要遵守的。它具有強製性、工具性和時效性。不能否認，製度對習慣於“人治”的國人來說，絕對是管好員工常勝不衰的法寶。
量身定做適合自己公司的製度
製度的作用在於限定人的行為，明確地告訴人什麼該做什麼不該做，怎麼做效果好怎麼做效果不好，而這些不應當成為老板每天為之費心的事情，在這方麵，老板唯一應該費心的，就是如何讓製度適合企業。
世界上沒有萬能製度，任何一個企業都有它獨特的地方，相應的，要讓製度在企業裏發揮最大作用，製度本身必須也是帶有企業特色的。很多老板因為不想浪費精力而選擇照搬同行業其他公司的製度，反正產品一樣，市場一樣，製度一樣應該不會出現什麼大錯吧。
如果哪個老板有這樣的想法，把製度看成大路貨，認為有一套擺設在那就可以，可就大錯特錯了。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習，發現了一個奇怪的現象。一個班的士兵把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪：“這個人是幹什麼的？為什麼他沒做任何動作？”班長回答說：“原來在作訓教材裏就是講這樣編隊的，一個炮班完整編製是十一個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什麼。”
軍官回去查閱資料後，才知道這一個人站在那裏究竟是做什麼的：原來，早期的大炮是用馬拉的，在戰場上，大炮一響，拉車的馬很容易因受驚而失控，這時必須有一個士兵站在炮筒下，他的任務是拉住馬的韁繩，防止由於馬的動作導致炮口方向改變，減少再次瞄準的時間。到了現代戰爭，大炮實現了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那裏，成了一個不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
不拉馬的士兵是怎麼出現的？當然是製度的原因。無論製定什麼樣的製度，都必須滿足兩個方麵的要求：一是必須為企業量身定做，事前詳細了解實際形態，整理分析各類問題，保證製度的每一句話都對應著實事。企業的情況各不相同，若製定了冠冕堂皇的條文，卻與現實情形背道而馳，則無異於一紙空文；另外，千萬不要以為製度一旦製定就可以一勞永逸，世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。況且計劃永遠沒有變化快，想讓製度持久地發揮效用，就必須與時俱進，隨時適應情況的變化。
當某一種不良現象在公司中出現，老板首先要考慮的不是處罰員工，而是從製度層麵找出事情發生的原因，修改製度，從根本上杜絕不良現象，這比在員工犯了錯之後懲罰要有效得多。從這個角度上講，一套好的企業管理製度，既是死的，又是活的。說它死，是因為製度一旦製定，員工就必須按照製度行事，有違者，罰；說它活，是由於規則本身又在不斷發展不斷改進，因為企業在變，社會環境在變。
一個能把管理做到位的人，首先就要善於為企業量身訂做製度，任何一個組織想要生存並且流暢地運轉下去，都必須有一套切實可行的製度作為保障，企業更是如此。一套好的製度，比多用幾個管理人員更頂用。因此，千萬不要小瞧製度的作用。
一個好的企業一定有一個好的製度，關鍵是什麼樣的製度對於企業來說才算是一個好製度呢？其實，對於一套好的管理製度並非越先進、越完善越好。況且每個企業的運作總要受到環境的影響，總要有特殊情況。所以說，適合的才是最好的，那就要求老板在為自己的企業製定的製度必須量身定做。
在當今產品日益多樣化的市場競爭中，各種新產品層出不窮、花樣翻新。領導要把市場競爭從物質的層麵上升到精神的層麵，在產品的軟件上下工夫，通過各種文化和精神的手段引發客戶情感上的共鳴，讓客戶對產品產生好感，從而使企業在市場競爭當中脫穎而出。
及時消除客戶的疑慮
日本豐田公司是世界上最大的汽車生產公司之一，旗下擁有多種知名汽車品牌，主要有皇冠、普銳斯、淩誌係列等。該公司在美國、中國都設有生產和銷售基地。
豐田公司不僅產品質量是值得稱道的，他們的銷售方式也是非常出色的，經過多年銷售經營，已經形成了一整套成功的銷售模式。
無論消費者是否真的買車，豐田公司的銷售員都會建立一個客戶檔案，將客戶的基本資料寫清楚，包括顧客的年齡、身份、家庭、收入情況、受教育背景等。他們首先根據客戶的資料為客戶擬訂一份適合於客戶收入水平和需求的銷售方寨，根據消費者自身的經濟實力和條件為消費者推薦適合的車型、相關的維修與售後服務、合理的付款方式等。尤其是對於那些工薪家庭、收入有限的用戶，他們會根據其家庭成員的需求。設計不同的消費方案。而且根據客戶的收入和資金實力。向客戶推薦合理的分期付款方式。既將他們的資金壓力降到最低。同時又能夠買到適合自己的汽車。此外。豐田公司的銷售員還會為客戶提供最優的產品方案，如車門設計、發動機性能、刹車轉彎裝置、導航係統等等，都會根據消費者的需求量身定做，讓消費者能夠有最優化的選擇。
豐田公司詳細而周到的銷售模式讓顧客感到信任而滿意。顧客在經過豐田公司銷售員講解後。充分打消了資金不足、汽車質量和維修等方麵的疑慮，進而安心地買下豐田公司推薦的產品。豐田的銷售方式為豐田汽車占領市場創造了有利條件，吸引了大量的消費者和客戶，為企業擴展市場作出了不小的貢獻。
消除客戶疑慮的過程，其實就是一個說服購買的過程。每個消費者的顧慮都不同，因而也要采用不同的解答和勸說方式。一味地強調自己產品的優勢是沒有用的，最主要的是能不能真正地站在客戶的角度上幫助客戶解決問題。銷售往往是各個環節綜合構成的過程，無論是商家還是廠家，都必須在每個環節做到最好，才能贏得消費者的青睞。
每個消費者在進行消費的時候，看上去隻是買和賣的一個過程，其實這個過程並不簡單。消費者的購買決策。往往經過多方的求證、比較，之後才進行判斷。也就是說，每個消費者在決定花錢購買一個產品之前。都要有一個決策的過程，而這一過程是消費的決定性環節。如果消費者在決策的過程中產生任何一個對產品的疑問。那麼都可能導致消費者放棄購買。
所以作為企業經營者和促銷者，如果能夠在消費者進行決策之前對產品進行充分解釋說明，消除顧客的疑慮，就能讓消費者更快地決策，更多地購買商品。
很多經營者和促銷員感歎。要調動消費者的購買欲望並不難。難的是讓消費者真正決定購買產品。往往經營者花費很多的心思和很龐大的廣告宣傳費吸引到消費者。但是真正到消費者產生購買行為的時候。可能已經失去了大半的最初顧客。那麼。如何讓所有有購買欲望的消費者都選擇自己的產品，並且下決心購買自己的產品呢？這是很多商家和經營者苦思冥想的問題。其實這個問題的答寨很簡單，那就是消除顧客的疑慮，讓顧客完完全全地相信自己的服務和產品。
消費者從看到產品、產生購買的欲望到真正決定購買產品，是一個環環相扣的複雜的過程。消費者在每進入到一個環節的時候，大多都是經過慎重地惠考和認真地決策的，因為每一個消費決策的過程都關係到消費者的切身利益。尤其是在對那些大件消費品進行決策的時候。他們付出更多的貨幣，因此他們的選擇就更慎重，思考的過程也就更長。這個過程是消費者尋找證據證明自己決策正確與否的過程。一旦他發現某一個現象或者某個問題與他的願望或者構想不同，或者有差距，他就會否定自己的購買決策，放棄購買。
消費者的消費決策過程首先來自於對自身的需求的考慮，即該產品能否滿足自己的需求？消費者個人的經曆不同，進行決策時考慮的角度也不同。經營者要根據消費者具體的情況和特點，消除他們的顧慮和疑問，隻有找到讓他們滿意的產品，並且堅定地相信自己的選擇是最好的，那麼他們才能最後真正購買產品。這個過程是非常辛苦的，需要經營者與消費者進行大量的溝通。比如一個汽車公司要向顧客推銷汽車，就要根據消費者的不同特點來推薦和介紹。如果消費者是個上了年紀的老年人，他購買汽車的需求是穩定、安全和舒適的，那麼就要充分考慮到消費者的這些情況和需求，向消費者介紹相應的車型，側重於產品的穩定安全和舒適性，促使消費者打消疑慮，決定購買。如果商家的介紹隻側重於汽車的豪華、高檔和高性能，那麼消費者就會對產品產生更多的疑慮。因而放棄購買。同樣，如果該消費者是一個年輕人，追求新潮、時髦和汽車的速度，商家就要向他側重於介紹汽車的款式和性能，那麼消費者就更容易作出購買的決策。
另外，消費者的購買決策還來自於同類商品之間的比較，都希望自己在類似的產品裏買到最好的商品。如今市場的同類商品很多。每一個消費者看到一件商品時都會不由自主地想這是不是最好的，可能還有更好的商品。如果在這個過程當中商家能夠作出說明，證明自己的商品是同類商品中最好的，消除顧客的疑慮，那麼就能成功地推銷出商品。相反，如果商家在這個過程中沒有能及時地消除顧客的疑慮。那麼消費者就會轉向其他商家選購商品。
最後，消費者進行決策在一定程度上是驗證自己的經驗、知識。每個消費者的年齡、身份、經曆都不周，都有各自不周的看法和價值標準，這些看法和標準同時也體現在他們的消費過程中。他們會在選購決策的過程當中運用自己的知識和經驗反複驗證商家所提供的信息，如果有一個信息和他們的經驗與知識不符。他們就可能放棄購買行為。商家要保證自己所提供的信息都是值得消費者信任的。比如商家向一個擁有多年經驗的司機推銷潤滑油，可不要隨便說自己的潤滑油是最好的。因為有經驗的司機一聽就知道真假，頓時對自己的產品失去信任和興趣。
總之，消除客戶的疑慮就是從多個角度入手，促使消費者打消心中的疑慮。促使消費行為的實現。
尊重客戶就是尊重自己
全球最大的零售連鎖企業沃爾瑪，在十多年的時間裏。就成為覆蓋全世界的知名零售企業。沃爾瑪的成功因素有很多，充分表達出對顧客的尊重，是沃爾瑪成功的因素之一。
沃爾瑪有句名言：“顧客是給你發薪水的人，因此永遠不要對顧客說不。”沃爾瑪從每個細節入手。處處為顧客著想，讓顧客時刻能夠感受到在沃爾瑪被尊重的感覺。
有一件發生在沃爾瑪的事，充分體現了沃爾瑪對客戶的重視和愛護。那是2005年8月30日的早晨，“卡特裏娜”颶風襲擊了美國，新奧爾良80％的城區被洪水淹沒，有些地區積水達20英尺深，多家沃爾瑪商場和會員店被淹沒，許多員工的家也被洪水衝垮，不少同事失去了生命。當沃爾瑪全球總裁李斯閻來到遭受洪水襲擊的窯西西比商場時，他看到商場副經理傑西卡 劉易斯正開著一架推土機，艱難地在被洪水淹過的、沒有任何照明設施的商場裏清理出一條通道，盡量為需要鞋子、襪子、食物和水的市民尋找每一件沒有被淹的商品。他在做這些事情的時候，沒向總部請示彙報。劉易斯知道這樣的事情不需要請示，因為這裏是沃爾瑪。為顧客考慮、為顧客做事永遠都是沃爾瑪的信條。
在20世紀80年代，美國伊利諾伊州曾經也遭受了颶風的襲擊，當年任沃爾瑪總裁的山姆 沃爾頓像今天的李斯閻一樣來到現場。他從自己口袋裏掏出美元資助那些流離失所的災民，並要求沃爾瑪災區的店鋪一律降價出售食物、飲用水等必需品，而當地幾乎所有的零售店鋪都大幅拾高了這些商品的價格。這就是沃爾瑪l沃爾瑪創始人山姆說過：“事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們隻需到其他地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客一‘我們的老板’滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式，每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。”沃爾瑪所有的行為都是為了讓顧客下次再來。沃爾瑪的服務理念值得我們深思，大家可以設想一下，你在接待自己公司老板的時候你會怎麼樣呢？你會隻顧整理商品不去微笑地招呼、熱情地接待？你一定會把自己最好的服務展現出來，生怕給老板留下一個不好的印象。那麼，如果你把顧客當成能解雇你的老板來接待，顧客還會不滿意嗎？
在沃爾瑪，收銀員還有為顧客過磅的員工等，凡是為顧客提供一對一服務的人員（包括副總以上的管理人員）領帶上都掛著一枚徽章，上麵用醒目的字寫著：“如果我忘了向您問好或者沒有提供沃爾瑪優質的顧客服務，這些錢就是您的了。”徽章後麵別著一張紙幣，管理人員別5元，普通員工別2元。時時刻刻提醒著你——你的錢包永遠和你的服務聯係在一起！
沃爾瑪十分注意細節，在他們的商場門口，下雨天都有一位穿商場工作服的老年人，手裏拿著一些又細又長的塑料袋站在門口，看見拿著雨傘的顧客進來時，就幫著顧客把濕漉漉的雨傘裝進塑料袋裏，這樣既方便了顧客，也保護了商場環境，一舉兩得。從這一點也可以看出沃爾瑪服務細化的程度和水平。
沃爾瑪的服務原則中有條規定，服務人員在顧客距離自己三米時。要向顧客送上真誠、善意的微笑，並要主動詢問能為顧客做些什麼？這就是著名的“三米原則”，它從一個側麵反映了沃爾瑪顧客至上的企業文化。
在當今商場商品越來越同質化的情況下，服務就是競爭的焦點，服務其實就是企業文化的外在體現，我們應該借鑒和學習沃爾瑪的服務理念，從內心深處真正把顧客當做能解雇我們任何一個人的老板，我們的服務就一定會有一個質的飛躍。
正是因為沃爾瑪處處為顧客著想、處處尊重顧客，才讓顧客感受到了愉快的消費體驗，他們把去沃爾瑪消費當做是一種樂趣和享受。他們同樣回報沃爾瑪以認可和尊重。從而使沃爾瑪發展到今天這樣一個世界零售連鎖巨頭的規模。
顧客和經營者，好像是一條鎖鏈上的兩個終結，他們彼此之間的關係決定了這個鎖鏈的緊密程度。而尊重和被尊重，是維係這條鎖鏈存在的關鍵。其實，能夠體現尊重顧客的經營者，他們最終實現的是對自己的尊重。去為顧客服務其實是在為經營者自己的利益服務。明確了這一點，經營者就能在滿足顧客的需求上做得更細、做得更好。在服務營銷的過程中，時刻都應該貫穿著這樣的根本思想，那就是：尊重客戶。因為精明的商家們都知道，尊重客戶就是尊重自己。