2010年年底，肖鋼董事長曾跟我們提及將撰寫一本記錄中國銀行人力資源管理改革的書籍,我們不禁欣喜。中國大型國有企業人力資源改革的標誌性案例得以完整書寫並與世人分享，對於我們回顧其改革曆程提供了完整的素材；同時，其改革過程中的經驗總結對於至今仍處於改革進程中的各類中國企業而言，必將有實際的參考價值。
我們有幸成為這部作品的第一位讀者。心隨目行，書中的多處記錄和描述，讓我們再度身臨其境，備受感動，十分感懷。回想怡安翰威特谘詢公司與中國銀行的合作，起始於2003年底中國銀行全麵啟動人力資源管理改革，至今已持續8年。8年來，怡安翰威特谘詢公司的顧問團隊，關注、參與並且見證了中國銀行市場化、人本化人力資源管理改革的過程與成果。
在中國市場從事人力資源管理谘詢工作十多年來，我們的顧問團隊親身經曆了眾多大型國有企業人力資源轉型與變革的項目，其中中國銀行之案例堪稱經典，這一點無論從變革的廣度、深度亦或是執行的力度而言，均不為過。以至於8年以來，在眾多場合，許多各行業客戶經常向我們提及中國銀行人力資源改革的成功案例。這本書的問世，恰好提供了這樣一個機會，讓大家得以分享這份大型國企人力資源改革的經典之作。中國銀行人力資源管理改革過程中的亮點很多，在本書仔細的敘述中均有提及，而且平實的文字，相信也能夠幫助讀者真實地去體會。
如果讓我們再談兩三點對於中國銀行人力資源管理改革的見解，確非易事，因為8年來，在不同階段的體會各有不同，包括方案探索時期的辯駁與支持，決策執行中的頂浪前行，成功之後的歡欣與反思。我們的顧問團隊深深感到中國銀行在人力資源改革過程中關於改革理念的創新、改革執行的魄力、改革方向的堅持三個方麵，給人留下的印象更為深刻，在此與大家分享我們的體會。
理念先於實踐、先於變革。市場化、人本化的人力資源管理改革，在中國銀行並非口號，這一點在中國銀行已充分體現出來。而且，中行將人力資源體製改革列為股份製改革的第一要務，在大型國有企業股份製改革實踐中亦屬首例。以市場化為方向，我們曾與中國銀行合作，在全行範圍內徹底打破職位的行政級別製度，導入與市場接軌的現代化的職位與級別體係，並開發原有職位向新職位過渡的方案機製；薪酬方麵，中國銀行對其原行政級別特色的工資製度作了徹底變革，建立了以新的職位與職級為基礎，對標同行業外部市場的靈活的薪酬體係；在具體實施激勵體係的步驟中，把握按需設崗、績效先行，確保責、權、績、利的有機統一。此外，中國銀行在改革之前便思考與探索恰當的人才觀，伴隨改革的啟動與推進，更是將調動與發揮人的積極性作為改革的核心價值，據此切身思考不同員工的訴求問題、激勵問題以及發展問題，並為之不斷探索、優化最為適應的人力資源管理體係和機製。從本書我們也可看到，中國銀行逐步開發了員工的績效管理體係、領導力模型、以及職業發展通道等多種現代化的人力資源管理機製，盡管中途走過曲折道路，但中國銀行始終堅持以人為本的導向，探尋各種能夠真正為其所用並產生價值的人力資源管理機製。
我們曾提到，中國銀行人力資源管理改革的執行力度，在業界是鮮見的。不難想象，一個百年的大型國有企業，機構與人員遍布全球，要進行徹底的變革，將會遭遇的怎樣的阻力和風險。比如，行政級別沒有了，員工如何接受自己“身份”的轉換？欲實行“全體起立，競聘上崗”，員工對自己的“飯碗”會有怎樣的危機感？原來的工資製度被打破，導入競爭機製，員工會對未來的保障和待遇有怎樣的擔心？如此種種。如果略失信心和考慮，改革將舉步維艱。事實上，改革是成功的，就拿“全體起立，競聘上崗”這一對大多企業而言頗似夢想的方案來說，在中國銀行首次實現。對此，我們曾總結有三個主要原因：第一，則是中國銀行人本理念的強大力量。正因為此，中國銀行自始至終沒有將改革定義為單純的製度上的變革，而更多的是希望通過此次契機，實現中行員工思想意識由以往的國企特質向現代化股份製企業特質的徹底轉變，真正為股份製改革以及中行新的發展奠定堅實基礎。因此，在後續的員工溝通、落地方案的設計與實施方麵，大家始終都能保持統一的認識和方向。第二，則歸功於改革過程中公平公正的氛圍以及自上而下的實施方式。中國銀行從總部率先實施改革，以人力資源部為首，其他部門人員也一視同仁，這一點的確是難能可貴的；第三，主要依賴於中行領導的堅定信心和全力付出。改革之初，企業內部關係複雜，一家幾代同在中行的情況並不罕見，改革推行的過程中，各種形式的阻力可想而知。在這樣的壓力下，中行領導依然堅定地堅持最初的原則、方向和改革方案，傾力支持改革的各個環節落地實施，對此我們確是由衷地敬佩。